2020企业经营组织诊断
一、企业经营诊断的程序
按照科学合理的诊断程序进行经营组织诊断，有助于提高诊断工作的质量和效率。
(一)了解企业经营组织状况
组织经营诊断既然是对整个经营组织进行的，所以首先要对组织概况进行调查。
1、现行组织机构图的调查。这是对全体构成人员的图表进行调查。调查对象包括经营 者、从业人员的组织机构图。例如，现行机构图、旧机构图、组织机构图、建立组织的特点 等。在调查过程中，要画出现在的职能组织图，按照组织图通过访问调查法听取对机构的意 见。
2、职务状况调查。调查的对象是对各个经营层、各部门或同级各职务是否都明确地规 定了权责范围。进行调查时，要针对以下项目展开：
(1) 各职务人员是否能清楚地理解他在整个组织中所起的作用，以及与组织的关系。
(2) 是否能准确客观地对各职务人员的能力、业绩进行考评。
(3) 是否有考评各职务人员的指标依据。
3、职权控制调查。调查的对象是从整个企业出发，对组织中各业务活动方式进行控制 调查。这种控制调查要对某些业务活动进行控制的各单位的职能、职责和关系进行了解。同 时，还要了解各经营层权限的来源和限度，以及在评价其成果时采用的方法。
4、组织规定及分工规定的调查。调查对象是对董事会、全面经营层、部门经营层、现 场管理层及其他主要职务所规定的性质的种类。制定和贯彻这些规定，是为了密切配合经营 负责人的参谋部门的工作。因此，对制定这些规定的部门进行调查也是非常重要的。在调查 过程中，一定要将调查深入到同一组织过程的最下层。
5、公司业务程序的调查。调查对象是有关职务分析、管理规定、业务程序规定、董事 会制度、常务会制度、预算控制制度、传阅审批制度、授权手续规定、企业内部规定、内部 报告制度、组织监察规定等方面的程序。
6、组织机构的调查。关于执行业务部门的调查，要调查最高经营管理层的组织，特别 是要调查董事会制度的责任和权限。此外，关于支持业务部门的调查，则以参谋组织、委员 会制度为调查对象。对科室设立方针的调查方法，其对象为各功能组织、各种产品组织、各 区域市场组织的种类和设立原因。 调查所使用的基本方法包括：
(1) 分发组织状况调查表，由企业各级经营人员填写。
(2) 与各级经营者、职员进行个别谈话。
(3) 阅读职位说明书。
(4) 查阅企业组织图。
(5) 查阅企业系统图。
(6) 查阅职员考核表。
(7) 阅读企业会议记录。
(二)确定经营组织问题，分析发生原因
了解组织现状的目的，是为了发现问题，并分析产生问题的原因，寻找解决问题的途径。
在日常生活中，医生诊断疾病，首先要确定一个健康人的标准，然后再检查病人哪些部位不 合既定的标准，造成这种毛病的原因是什么?医生的处方也是本着使病人恢复到健康人的水 平。这里就有现状、标准和差距的概念，三者之间的关系是：差距=标准—现状。根据这一 公式，用经营组织的现状同组织理论进行比较，同诊断人员根据企业任务所设想出的“标准 组织”进行比较，从而，确定企业经营组织在哪些方面存在问题。找出存在问题后，就要分 析产生问题的原因。在确定问题和分析原因时，可以按下列方面进行：
1、任务分析。即对企业任务的分解过程和分解的结果进行逻辑分析，对企业任务分解 的合理性做出判断。如果企业任务的分解是不合理的，那么，依此建立起来的组织机构也就 不可能是合理的。如果企业任务的分解基本合理，那么，就要研究企业的组织机构和职位是 否与任务相适应，有无负荷过重或过轻的部门和职位。
2、权力分析。即对企业内部各级各部门的主要管理者的决策权力进行分析判断，也就 是对整个企业组织权力分配情况进行分析，看各个管理者是否拥有同他所承担任务，所需做 出决策相适应的权力。就整个企业而言，是否有权力过分集中或过分分散的问题;就经营者 个人而言，是否存在权力过大或过小问题。
3、关系分析。即从企业经营组织全局的角度对各个局部组织之间的分工、协作关系及 协调情况进行分析，对各个管理性职位之间的相互关系进行分析。看有无权力交叉、权力分 裂和权力空挡的情况，重点分析企业经营组织内部权力是否协调。
4、人力分析。即根据企业任务，企业职位标准和企业诊断人员提出的标准，对企业内 部所有现职经营者担任现职工作的能力和发展前途进行分析判断。看有无不胜任本职工作的 经营者和其能力特点与本职工作不相适应的经营者。同时，也要考虑职位标准应否修改。
经过上述分析后，企业经营组织存在的问题及产生的原因即可基本搞清。
(三)确立诊断经营组织的标准
在对企业经营组织诊断时，必须有明确的诊断标准，即理想的组织结构。常用的诊断经 营组织的标准多采用美国管理协会(A.M.A)的标准，具体内容如下：
1、有效度的测定。有效度是指经营组织对企业目的的完成程度。它是衡量企业经营成 果的尺度。包括利润额、资金利润率、市场占有率等指标。衡量各单项功能的有效度的尺度 则由各从业人员人均产量或销售额，或者用从事该项功能的从业人员人均数额与全体从业人 员人均数额之比来计算。
2、讲求效率。判断效率的标准是着眼于经营组织中有关个人达到什么目的的程度。例 如，对于经营负责人来说，效率标准应该包括：
(1) 什么是适当的经营组织机构?
(2) 是否有责权明确的制度?
(3) 参与制定经营方针的情况如何?
(4) 是否有提出意见的权利?
(5) 是否有充分发挥潜力的机会?
(6) 能否使个人需求得到最大限度的满足?
在确立效率标准时，标准的内容因人而异，因不同的经营组织层次而不同。
3、工作划分。一个经营组织的业务要尽量划分成少数不同的功能。必须明确地做出决 定使这些功能分离。基本功能的性质和数量要按它们各自对企业的目的所做出的贡献大小来 决定。
4、按责权明确功能。为了达到经营目的，必须使功能或职务的内容明确起来。这一点 应该按照以下两条规则来确定：明确规定任务;个人的职务应只限于完成单一的指导功能。
5、明确指挥系统。这是指从经营组织中最高层组织到最基层自上而下的指挥系统。所 谓权限系统，就是通经过系统中的所有接口从最高权限者向基层传达的途径，或者从基层向 最高权限者上报的途径。
6、明确确定信息沟通的途径。为推动工作而决定最优的接触途径时，组织计划容许各 阶层按常识作适当的选择。这种接触途径表现在企业经营组织图上，由组织机构的责权系统 表现出来。接触途径是没有什么限制的。当发生离开组织图上的责权系统进行信息沟通的情 况时，企业经营组织中的各级人员都必须向上级报告。一般来说，应该向上级报告的事项包 括：
(1) 对于负有层层上报义务的事项，必须向上报告。
(2) 一个组织单位内部或其他单位出现意见不一致时，应向上报告。
(3) 对于需吸取上级意见或需要上级与其他单位协商的事项，应该向上报告。
(4) 对于因改变既定方针甚至偏离既定方针而需要听取上级意见的事项，应该向上 级报告。
(5) 对于上述事项，必须在组织制度中明确加以规定。
7、力求平衡。经营组织进行改组时的一项工作，就是要保持组织间的平衡。这就是在 各部门之间合理地保持相对的力量分配。所谓平衡，就是集权与分权、人员集中与分散都要 适度，要保持组织的弹性。
8、实行控制。应当明确，控制标准的运用应包含下列事项：
(1) 要有比较。规定的工作量标准要与过去的具体实绩进行比较。
(2) 要进行报告。控制经营组织用的各种信息，无论从信息源还是信息传递媒体， 都必须有严格而规范的规定。在受理报告时要遵守论证的原则。
(3) 保证命令的执行。控制是命令的辅助手段，为保证命令正确地得以贯彻，要向 领导人员提供必要的信息。
(4) 确保统一性。为控制而采用的报告，都要注意责任的一致性。
(5) 坚持例外原则。向经营者提供的报告，都必须简明扼要。要能加以比较，同时必须包括经营上所有必要的要素。报告从过去的平均看或从规定的标准看属于例外情况的， 都要不遗漏地加以报告。
(6) 注意效用。控制中用的数字或报告的价值，是与事件发生后经过的时间长短成 比例变化的。报告不仅要为现在的决定服务，而且要考虑到避免将来的浪费。要注意不只是 停留在纸面上。
(7) 防止繁文缛节。必须注意消除官僚主义、形式主义文牍泛滥成灾的现象。
9、要有继承性。经营组织计划在职责、权限和报告义务上是由人员的地位自上而下形成的“阶梯”，必须考虑到各级间由下而上的接替人员的培训。最高经营组织层的一项重要任务，就是留意将来发展所需要的有能力的人才，以求企业的长远发展。要符合这一要求， 必须有在各种经营中负责的岗位上取得广泛的经验并在特殊的经营方面受到严格训练的人员。
(四)提出经营组织改革方案
改善经营组织是进行诊断的目的，因此，在经营组织问题的分析的基础上，提出组织改
进方案是组织诊断中非常重要的一环。
企业经营组织是个多变量的系统，主要由环境、任务、技术、结构、人员等 5 个方面的因素决定。所以，在进行新的经营组织方案设计时，应以系统论的思想作指导，综合考虑各 方面的因素对经营组织的要求，防止片面性，以提高组织的整体效能。
通常，组织变革的方向有三个：
1、人员导向型变革。这是以人民的知识变化而改变人的工作态度、作风和工作的技术 方法。因此，必须了解人民的要求，提高人的认识机能，改变人们的工作方法，从而达到改 革的目的。
2、组织导向型变革。以组织为中心的变革，是在人们改革不足以达到有效的目的时， 只有从客观环境加以变动，即通过改变组织结构，强制组织成员更新知识结构，转换观念， 才能达到变革组织的目的。组织导向型变革的内容，包括组织层次改革和作业方式改革两个 方面。
3、系统导向型变革。实际上，所有的经营组织都是建立在一个彼此联系、互相依存的 系统之中。因此，在实际经营组织机构改革中，既不能完全以人为中心作为唯一方向，也不 能完全以经营组织机构为中心作为唯一方向，而应该以人和机构两方面构成的多因素系统为 基础。这样，改革才能使机构的集权和分权、职责与权限、管理层次与幅度、程序与空间、 分工与协作、集体和个人、方法与标准等各种机能获得最佳效果。
经营组织变革的方式有以下几种：
(1) 全新式。即一举打破原来的经营组织结构，完全抛弃旧的经营而建立全新的组织。这种方式风险大，会产生极大的震荡与阻力，代价非常高。一般很少采用。
(2) 改良式。即在原有组织的基础上，做小的局部改动，以期逐渐改变、过渡为较完 善的组织。这种方式风险小，但改革时间非常长，不能解决经营组织存在的根本性问题。
(3) 计划式。即有计划、有步骤地实现经营组织的根本性改变。具体来说，就是对企业经营组织存在的问题统筹考虑，在此基础上制定全面的改革方案。这种方式着眼于全局， 步步为营，不急于求成，是比较理想的经营组织改革方案。诊断人员应尽量为企业提供这种 类型的经营组织改革方案。
(五)改进方案的实施指导
实施经营组织改进方案，一般要经过三个阶段：
1、思想准备阶段。这个阶段要进行舆论宣传工作，通过说服教育使经营组织中的人员 认识到改进旧经营组织的必要性，使人民对旧经营组织中存在的问题形成一致的看法，以减 少改进的阻力。在这个阶段中，要广泛发动群众，培养群众的参与意识。
2、经营组织改进阶段。这一阶段要根据既定方案，对原经营组织进行制度调整、人事 调整和机构调整。但是这一阶段面临的问题最多，冲突最激烈，压力也最大，因此，诊断人 员要使经营者树立三个观念：
(1) 坚定不移的观念。经营组织改革方案一经确定，就要坚定不移地推行下去，绝不 能在阻力或困难面前有动摇。
(2) 稳扎稳打的观念。经营组织改革一定要有计划、有步骤地进行，要谨慎、周密地 指定各部分的工作计划，以避免由于疏忽造成不必要的阻力。
(3) 灵活应变的观念。由于企业所面临的环境因素很难预测，改革方案也不可能是一成不变的，在具体实施过程中，要对改革中出现的偏差及时纠正，对意外事件要灵活处理，
这样才能处于主动地位。
3、巩固强化阶段。由于原有的企业经营组织行为规范、价值观念等都是在过去长时间形成的，不可能在一朝一夕之间就可以得以根本改变。因此，在经营组织改革方案实施以后， 还应该采取多种方式方法，不断强化新的价值观念、新的行为规范，使新的经营组织的运行 机制逐步稳定下来。否则，稍遇挫折，仍会反复，使经营组织改革前功尽弃。
在经营组织改革方案的实施过程中，最大的困难是如何克服各种抗拒组织改革的阻力。 影响经营组织变革的阻力主要来自于个人和组织两个方面。个人对经营组织变革的阻力，其 产生的原因主要是：
(1) 在经营组织变革中，有些人的既得利益会受到损失。造成损失的原因，一部分是 变革的代价，是必然的;另一部分是由于工作失误而造成的。无论哪种原因造成的损失，损 失主体都会本能地加以反对，阻挠变革。
(2) 在平静的工作中，人们已养成了均衡的环境心理，包括职业用语、工作方式、工 作环境等。一旦这种均衡被破坏，对环境的不适应性就会使人们产生抵触情绪。人们的工作 方式愈稳定，职业习惯愈持久，对变化的心理抵制就愈强。
经营组织本身对变革的阻力，主要是由于：
(1) 任何团体都有一定的规范，并对其成员的行为有比较强的约束力，这种约束力使 团体保持基本一致的行动。当组织变革的意义尚未被团体成员认同，或本团体的目标与变革 的目标有较大差距时，团体规范就会对其成员形成一种压力，使之采取一致的行动抵制经营 组织变革，以保持原有的状况。
(2) 原有组织的权力机构、制度规定、办事惯例的影响不易消除。这些影响都会阻碍 组织变革的实施，特别是那些权力受到削弱的部门，更会产生一种“部门反抗”。
(3) 经营组织变革会使原有的组织内人际关系解体而重新结合。在新旧人际关系结构 交替的过程中，难免会发生局部的关系紧张，进而反对组织变革。
在个人阻力和组织阻力发挥作用的情况下，变革取得成功的关键是采取适当措施，将这 些阻力的作用压缩在最小限度，以确保变革的顺利进行。在经营组织变革中，为减少阻力， 通常采用以下措施：
(1) 尽量让有关人员参加变革计划的制定，使他们认识到变革方案与自己息息相关， 以减少阻力。
(2) 变革方案应力求得到最高领导层的全力支持，不因个别领导层人员的不同意见而 影响有关人员，导致阻力加大。
(3) 使参加变革者认识到受损是暂时的，受益则是长久的。
(4) 变革取得的微小成绩都要及时大力宣传。
(5) 组织变革的赞成者与反对者相互交换意见，充分了解反对者的正当理由，并适当 加以处理。
(6) 对经营组织成员进行系统的教育，以适应变革的要求。
二.企业经营组织诊断的具体内容
(一)经营管理幅度与经营管理层次关系的诊断
经营管理幅度与经营管理层次关系往往是成反比的，即加大经营管理幅度，经营管理层 次可适当减少;反之，则相应增加。经营管理层次决定了经营组织的纵向结构，经营管理幅
度决定了经营组织的横向结构。因此，在经营组织诊断中，如果经营组织的纵向结构和横向 结构以及相互关系方面出现了问题，应从不同的方面进行分析。在企业经营活动中，影响经 营组织管理幅度的因素主要有以下几种：
1、经营组织者的素质。经营组织者经理充沛，知识面广，经验丰富，其有效管理幅度 就大;年龄偏大，精力不足，或是知识面窄，经验不丰富等，都会影响管理幅度。
2、下属成员的素质。如果下属人员训练有素，熟悉本职工作，经验丰富，工作能力强， 上级的管理幅度可相应增大;如果下属成员素质差，不适应本职工作，则会影响上级的管理幅度。
3、授权程度。上级把权力明确授予下级去执行，下属成员就用不着过多地请示上级， 上级管理幅度即可相应增大，否则，则相反。
4、工作的性质。工作性质越是稳定和规范化，有效管理幅度就越大;而内容复杂、不 规范的职务，有效管理幅度就小。
5、信息沟通渠道。上下级之间信息渠道越畅通，管理幅度就相对增大;反之，则影响 经营管理幅度。
6、经营管理控制手段。拥有现代信息传递手段和计算机等信息处理手段，可以帮助经 营管理者相应扩大有效管理幅度。
7、据资料统计，在上层主管部门，有效管理幅度是 4 人到 8 人，而在基层则是 8 人到
15 人或者更多一些。例如，杰出的英国管理学家林达尔·厄威克(Lyndall Urwick)认为： “对于所有上级来说，理想的下属人数……是 4 个”，而“在基本组织中，由于那里的职责是执行具体任务而不是管理别人，这个数目可以是 8 个人或者是 12 个人。”根据实际经验， 即使在被认为是经营管理得法的企业中，具体做法也是千差万别的。
美国管理协会曾对美国 100 家大公司做过调查，结果表明，向总经理报告工作的经理人
数从 1 名到 24 名不等。其中拥有 6 名以下主要属员的仅 26 位总经理，平均数是 9 名。对
41 家较小公司的调查表明，其中有 25 名总经理拥有 7 名以上主要下属人员，平均数是 8 名。上述调查数字没有一个能真正说明实际工作中管理幅度问题。原因之一是，他们只是从
企业最高一级或者接近最高一级的经营管理层次来衡量管理幅度的。这样的管理幅度很难代 表整个企业的管理幅度。确切地说，管理幅度是因企业不同而异的。
现代企业经营组织的内部管理层次，指的是从企业经理到基层经营人员之间隶属关系的 等级界限。企业内部有几级隶属关系，就有几级管理层次。在规模较大的现代企业中，职员 人数众多，经理个人的知识、经验、能力和时间等非常有限，不可能对每个职工进行直接领 导，在经营组织内必须设置若干管理层次，但并不是层次越多越好。这是因为：
(1) 层次多花费大。随着层次的增加，用于管理上的人力、物力、财力就会越来越多。这是由于新增加的主管人员，需要有协助他们工作的参谋人员，进行必要的各部门之间的协调活动，为此就要增加用于这类人员的设施费用。
(2) 层次多会使信息沟通复杂化。层次多的企业，把目标、计划和政策传达到整个组 织机构中去，要比由上层主管直接向基层职工传达的公司困难得多。信息在由上而下逐级传 达得过程中，会发生遗漏和误解，在由下而上逐级汇报时，也完全会出现同样得情况。可以 说，管理层次使信息得“过滤器”。
(3) 众多的管理层次会使计划和控制工作复杂化。在最高主管部门本来是明确、完整 的计划，经过自上而下各级管理层次的细化和传达说明，有可能丧失其原有得明确性和协调
性。
管理幅度的限度是组织层次形成的原因，假如其他情况相同，则企业规模越大或管理幅
度越小，其管理层次也就越多。因此，管理层次与管理幅度存在着反比关系。有效管理幅度 大，管理的人数多，管理层次就可以减少;反之，就要增加管理。从控制跨度的宽窄来看， 可以形成两种截然不同的组织结构形式，即“扁平型”(flat type)组织结构和高层组织就构
(或者称为纵深型结构)。扁平型组织结构指的是管理幅度大，管理者直接控制有效人数多， 从而相对地介绍管理层次。高层组织结构指的是管理幅度窄小，组织层次多。这两种结构各有其特点和利弊。前者比较松散，缩短了行政管理的距离，上下级之间容易进行信息沟通和交流，有利于培养下级独立工作能力和发挥其主动性、创造性。其缺点是容易导致组织松弛。 高层组织结构比较紧密，横向沟通灵活，有利于监督控制和统一指挥。其缺点是企业上下级之间信息沟通层次较多，容易造成信息传递阻碍，信息经过多人、多层次过滤后容易失真， 造成管理呆板，抑制个人创造性的发挥。
在企业经营管理组织设计中，还应注意把管理层次与管理幅度结合起来进行分析。总的 原则是，应在提高人员素质的基础上，适当扩大有效管理幅度，在扩大有效管理幅度的条件 下，减少管理层次。
(二)直接指挥系统与职能参谋系统关系的判断
在经营组织中，无论是直线职能制还是事业部制、矩阵制等组织形式，都存在着直线指 挥系统和职能参谋系统的关系问题，这对经营组织发挥作用是十分重要的。对经营组织的诊 断可从两个系统存在的问题和原因，提出改善关系的建议。在诊断中，应重点掌握：
1、划分两个系统各自的工作内容。直线指挥系统是经营组织中直接完成组织目标的操 作机构。它对经营组织目标的实现具有直接责任和权限，具体工作是：
(1) 对经营组织发展和日常工作不断做出决策，起导向性作用。
(2) 贯彻上级指令，具体落实每一步的工作及其进度。
(3) 对企业人、财、物要素资源进行合理组织，以有效地完成任务。
(4) 为上级部门决策及时提供信息，并改进经营管理工作。
职能参谋系统是组织中协调直线指挥系统有效完成经营组织目标的机构。它对直线系统 不具有指挥的权力，它的主要工作是：
(1) 为直线系统提供各种服务。
(2) 向直线系统提出可供选择和采纳的建议和方案。直线系统也可以向职能参谋系 统提出需要咨询的项目。
(3) 在特定的领域内具有一定的权力。一般是通过直线系统直接授权，或把任务交 给职能参谋系统这样两种形式来完成的。
2、改善和协调直线与参谋系统的关系。在经营组织运转中，由于直线和职能参谋系统 的工作难以分清，因而发生冲突是难免的。这些矛盾主要表现在：
(1) 两个系统各自强调本系统工作的重要性，使经营组织运转难以协调，影响工作 的进度和程序。
(2) 从各自的出发点观察、提出问题，侧重点不同，解决问题的方式方法也就截然 不同。
(3) 信息交流不畅通，使决策权不能及时、准确地获得决策所需的信息。
(4) 经营过程中责、权、利不分，致使经营问题相互推委、上下扯皮。
在对直线与参谋系统之间的关系进行诊断并提出改进方案时，有几点意见可供参考：
(1) 经营组织系统应以整体目标为根本点，求大同存小异，相互谅解，精诚合作。
(2) 明确两个系统的权力和责任范围，并用“职务说明书”等规范文件记载，约束两 者的行为。
(3) 两系统应加强信息交流，使两者的方案或建议更切合实际，更符合整体要求。
(4) 职能参谋系统应树立“为经营一线服务”的观念，所提供的服务要尽量全面、系 统、科学、实用。
(5) 经营组织内部应建立科学、先进的信息管理中心，为两系统提供高质量的信息服
务。
(三)集权和分权关系的诊断
企业经营组织系统内部划分为几个管理层次以后，要求在相应的各管理层次之间明确职
权范围，使各管理层次的职责与职权相对应，以便有效地发挥管理作用。划分职权的基本原 则是集权与分权相结合。在这里，集权是相对分权来而言的，集权型管理指的是决策权集中 于经营组织系统最高管理层的管理。分权型管理指的是重要决策权不集中于经营组织的最高 管理层，而是授权于职能管理层和执行管理层，从而使各级经营人员均具有对企业经营管理 的一种权力。
集权管理和分权管理各有利弊，现对比分析如下：
集权管理的优点是便于统一指挥，有利于发挥最高管理层的核心领导作用;有利于加强 企业的计划管理;有利于集中使用企业的物力、人力和财力;有利于充分发挥经理负责制的 作用。缺点是对于特大型和大型企业来说，集权型管理容易产生以下弊端：企业信息反馈迟 滞，应变能力差;影响中、下层管理者积极性的发挥;决策者容易脱离实际，影响决策的科 学型等。
分权管理的优点是：由于把部分决策权授予执行经营管理活动的部门，有利于调动中、 下层管理者的积极性和主动性;有利于各级管理者从实际出发，抓住时机，及时处理问题; 有利于使高层经营管理者腾出时间，集中精力处理企业重大战略决策问题;有利于各级管理 责权的结合。分权管理的弊病是容易产生分散主义和本位主义倾向;影响企业最高管理层统 一指挥职能的发挥。因此，实行分权管理必须注意以下几点：
1、分权管理只适宜在大型企业实施。
2、分权管理应该建立在企业管理基础工作较强、规范化管理落实的基础上，使各级管 理者权利、责任明确，以利于具体考核。
3、企业的经营战略、任免、管理体制等重大决策权仍应集中于最高管理层，不可随意 分权。
在对经营组织诊断时，要注意分析影响职权分散的因素，以便因势利导，使受诊企业的 职权分散有效化。在影响职权分散的诸多因素中，企业经营规模扩大和经营多角化是职权分 散的基本因素，这是对经营组织诊断时应首先予以注意的。其次，实现有效控制是职权分散 的基本前提。职权分散的最大忌讳就是上级失去有效的控制。授权给下级，决不意味着上级 把工作完成的好坏的责任让下级来承担，上级必须承担、督促下级完成任务的责任。诊断者 应该明确，职权分散的整个过程包括确定预期目标、委派任务、授予实现这些任务所需的职 权，以及为实现这些任务下属应履行的职责。
一个企业的职权分散与集中程度，涉及一系列因素，往往需要综合考虑。进行经营组织
诊断时，切忌采用“一刀切”的方式和为受诊断企业设计统一的模式。例如，对于规模较大 的企业倾向于职权分散，反之，则倾向于集中;从内部扩展起来的公司，集权较多;合并或 联合起来的公司，则往往分权较多;各级经营组织人员的数量不足、素质不高，倾向于职权 集中;控制手段完备，则倾向于职权分散;重视民主管理的企业，倾向于职权分散;等等。
(四)经营组织形式适用性的诊断
现代企业经营组织有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制和矩阵制等 形式。对不同经营组织形式的适用性进行诊断，可为经营组织的改革提供比较适宜的组织形 式。
1、直线制适用的性的分析。这种组织形式的特点是指挥统一、责任明确、信息传递快 捷、工作效率高。主要缺点是：由于没有专业化分工，经营决策者所处理的事务较多，无法 集中精力从事企业经营战略性决策的研究。
这种经营组织的使用范围是：规模较小、经营业务部多和经营产品线单一的小型企业。
2、职能制适用性的分析。这种经营组织形式是由泰勒最早提出来的。它的优点是可以 使经营组织的管理职能在一定程度得到强化，管理职能得到初步的分工与专业化。它的缺点 是：由于政出多门、多头领导，破坏了经营活动的统一性原则。
在西方发达国家，一般不采用这种组织形式，我国企业也很少采用。
3、直线职能制适用性的分析。这种经营组织形式的优点是：各级直线领导都有相应的 机构和众多的参谋助手，即能发挥经营组织统一领导的优点，又使职能分工进一步专业化。 它的缺点是过度集权化，基层经营者缺乏必要的自主权，对市场变化难以及时做出反应。
它的适用范围是：企业规模不大，产品品种不大繁杂，工艺水平要求不高，市场销售情 况较容易掌握。
4、事业部制适用性的分析。这种经营组织形式的优点是有利于发挥各个事业部的主动 性和积极性，使经营决策层摆脱日常经营事务，集中精力于关系企业命运的战略性规划。它 的主要缺点是企业经营组织内部机构重复设置，管理人员增多，经营组织之间的横向联系减 少，部门利益观念上升。
适用范围：规模较大，经营品种多，产品线齐全，工艺覆盖面较大，经营实力雄厚，应 变能力较强的企业。
5、超事业部制的适用性的分析。这种经营组织形式的优点是加强了总公司与各事业部 之间的联系，有利于公司集团共同行动，有利于事业部的均衡发展。缺点是增加了行政管理 人员，使管理费用在总支出中的比例上升，增加信息传递的环节。
它的适用范围是：企业规模巨大经营跨度较大、实力雄厚的跨国公司、公司集团等。
6、矩阵制适用性的分析。矩阵制是一种新颖的组织形式。它的主要优点是灵活性、机 动性、适用性、针对性较强，解决问题的能力较强;有利于发挥各类经营专业人员、技术人 员的潜能和积极性;有利于信息的传递和反馈。缺点是稳定性较差，职员没有主人翁观念， 难以统一领导。
这种经营组织形式的适用范围是：某项技术开发、某项新产品的研制、某项工程的设计
等。
(五)综合经营管理与专业经营管理关系的诊断
专业经营管理是指现代企业经营组织中有关局部性、执行性的某些专门的管理工作。在
经营组织中，由专业管理人员组成相应的专业职能部门，如企业中的销售、采购、公关等。
如何处理好综合经营管理与专业管理是一项长期的诊断工作，需要企业经营人员和诊断人员 不懈的探索。
(六)经营组织稳定与变革关系的诊断
企业经营组织结构形式、组织系统设计与实施过程，具有一定的稳定性，不能频繁多。 但是，由于企业经营战略目标的变化、国家方针政策的调整、市场形势的变化、企业经营结构和规模的变化，都要求企业经营组织做相应的变革和调整。不可能有一个适合各个时期的僵化的组织模式。同时，组织系统在具体运行过程中也有一个不断检测、调整和改革的过程。
因此，在诊断时，一定要注意稳定与变革的关系，做到动静结合，才能使企业经营组织 的系统效应得到发挥，组织效率得到提高。
(七)经营部门划分合理性的诊断
企业经营组织形式的确立与改变，必将伴随着经营部门的划分，从而确立经营组织中各 项任务与职责的归属。因此，经营部门划分的合理性也是经营组织诊断的一个课题。对经营 部门的划分通常有一下几种方式：
1. 根据人数划分。也就是根据人数的多寡来决定经营部门的设计。这种方式适用于企 业中层、基层经营组织的划分。
2. 根据经营职能划分。按企业经营职能划分组织部门是一种最广泛采用的方法。它具体的表明了企业经营活动的内容。由于绝大多数企业的基本职能都包括生产、销售和财务， 所以它们不仅被当作部门组织的依据，而且更多地被当作组建企业基本部门的依据。这种划 分方式的优点是：它是一个合乎逻辑并经过时间考验的办法，是最高主管部门的经理维护他 们对企业基本活动的权利和权威性的最好办法;由于它遵循了职业专业化的原则，从而有利 于劳动生产率的提高;它简化了训练工作，并且由于最高主管部门经理要对最终成果负责， 因而按职能划分组织部门的方法，也为上级提供了进行严格管理的手段。缺点是：各个职能 组织之间很难协调沟通，各职能组织的职员容易养成只忠于某个职能部门的态度和行为方式，而不能把企业当成一个整体来看待;总经理责任过于重大，因为只有他才能对盈利情况 负责。
3. 据地区划分。即按经营管理所在地区进行划分。这种划分方法特别适用于规模大的 公司，或者业务活动在地理上分散的企业。按地区划分部门的目的是为了鼓励地方参与决策 和取得地区化经营的效益。按地区划分组织部门的经济理由是考虑节约经营费用。为了降低 运输费用，零部件制造厂与组装厂可以按地区划分的办法设置。恰当的布置仓库设施的坐落 位置，可以减少交货时间。在销售旺季，缩短运货路程的任何一种销售路线，都同样会降低 分配货物的费用。按地区划分组织部门的优点是：把责任下放到了基层;地区公司把重点放 在本地的市场和问题上;有利于改善地区内的协调;具有地区经营的经济利益;能与本地的 利益集团更好的就近当面联系;为经营管理人才提供可考虑的训练场所。缺点是：需要更多 具有全面经营管理能力的人员;难以维持集中的经济服务工作;增加了最高主管部门的控制 问题。
4. 按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日趋重 要。一般说来，采取这种组织形式的企业最初是按职能形式组织的。随着企业的扩大，负责 生产、销售、服务和工程等方面的主管人员遇到了大量由此而来的问题。他们的工作变得极 端复杂，而管理幅度又限制他们不能增加在其直接领导下的下属主管人员的数目。从这点看 来，有必要采取按产品划分组织部门的方法进行改组。向世界闻名的卡迪拉克汽车公司、雪
佛来汽车公司和通用汽车公司，就是按产品进行组织划分的。而大中型商业企业也采用这种划分方式。其优点是：可以把经营重点放在产品上;可以把利润责任放在分公司或产品部一级的位置上;可以改善职能业务活动的协调;能为总经理提供可用量化指标衡量的训练基地; 允许产品或劳务的发展和变化。缺点是：要求更多的人具有全面经营管理才能;难以维持集中的经济服务工作;增加了高层主管部门的控制难度。
5. 根据顾客划分。在许多不同类型的企业中都采用按顾客划分部门的方法。企业经理根据这种方法来安排业务，以迎合不同顾客的需要。向批发商和工厂出售产品的生产企业， 常常发现这两类顾客的需要可以由专业化部门使其得到最大的满足。批发商依其产品质量可靠，可以继续定购，并且适合最终消费者的需要;而工厂需要价格低且质量高的产品。此外， 还要求提供需求情况的调查、产品的安装与维修和对职工进行专门培训等服务项目。这种划 分方法的最大优点是：以顾客需求为出发点，迎合顾客的兴趣偏好。缺点是使企业的专业人员和设备得不到充分利用，造成闲置浪费。
6. 根据销售渠道划分。根据不同的经营渠道具体划分各职能部门，可划分为市场营销 部、杂货部、家电部和化妆品部等。
分析经营部门的划分的合理性，应综合考察企业经营部门设置的依据、经营部门的业务 性质、业务量大小、工作的技术含量、经营部门设置后的经营工作情况及外部环境的变化等 因素，进而发现问题，提出改进方案。
三.资料清单(另附尢成德小组的搜集资料)
1. 企业经营组织结构图
2. 职位说明书
3. 职员考核表
4. 企业系统图
5. 企业有关经营组织的会议记录
6. 职员履历
另附尢成德小组的搜集资料
要对企业进行组织管理的诊断，就必须首先对企业的管理状况进行详细而周密的了解， 这其中，最主要的资料主要是企业管理体制现状的调查和分析，以下是具体的情况：
一、 企业内部状况资料调查调查主要内容如下：
(一)企业概况
调查企业概况是最简洁地了解企业，其内容包括：本企业全名称，企业所从事的行业和主要产品，资本总额和产权结构，隶属关系，本部所在地;总资产，总销售额，利润水平， 员工人数，在行业地位;企业发展沿革和主要特点;主要领导人的主要经历等。
(二)企业组织结构和职责
组织结构，可用其现行组织结构图表示。组织结构图绘制的时候，应分别将投资者、经营者和执行者之间的领导关系表示出来;一般从上到下绘制，有领导关系的岗位或部门之间， 用线段连接起来，没有领导关系的不用连线，注意区分业务部门和参谋部门。
对上述各个机构(或部门或公司)的目标责任和主要工作内容，按表一要求填写。表中“目标责任”指本部门最终对组织所承担的义务;“主要工作内容”指本部门目前所做
的主要工作内容;“运行评价”指本部门目前实际是否按此规定运行的。其评价可分为：“A”一较好按此运行，“B”---基本按此运行，“C”---基本未按此运行三类。
表一：部门职责调查表
编号部门名称主要工作内容人数运行评价
总数领导
调查者： 年 月 日
(三)产权结构、核算关系和地理位置分布
对于具有子公司和分公司的企业，在进行管理组织设计时，需要了解其所属部门(或公司)的隶属关系、产权特性、法律地位、核算中心、总资产、控股比例、员工总数、总资产、地理位置等情况。其调查表格参见表二。表中：“部门名称”包括本公司和本公司所属的各个业务部门(或公司);“隶属上级”指直接领导本部门的上级单位;“产权特性”包括上市股份公司，独资子公司，分公司，控股子公司，参股子公司，上级非独立的业务部门等;“法律地位”包括对立法人单位，非独立的委托法人单位，非独立的委托法人单位，非独立法人单位;“核算中心”指投资中心，利润中心，成本中心，费用中心;“控股比%”指在本部门的总资产里其上级所占比例;“地理位置”指以本公司为圆心的距离，并指明行政区域名称。本调查表的内容可根据企业特点作适当增减。
表二：
号部 门
(或
公司)
名称属级权性律位算心总
本
股
%工数总
产理置
(四)经营状况
经营状况主要了解每个业务部门(或公司)的销售额、边际利润率、利润额，由此再求 出劳动生产率(人均销售额)、资金利润率等。调查表格见表三。表中“人数”、“资金”和 “业绩”均为所属部门(或公司)的。S 为销售额，BE 为边际利润率，P 为利润额。本表第一行应填写全公司的数字。计量单位为人、万元、%。
表三： 经营状况调查表
号门称 前二
年业绩前一
年业绩本年业绩(计
划)
E
E B
E
调查者： 年 月 日
(五)事业或产品构成及其相关性
事业或产品构成及其相关性是设计管理组织又一项必须了解的内容。显然事业或产品
(或服务)构成及其在资源利用方面相互依存和相互一致关系。对事业管理体制的选择十分 重要。事业或产品构成及其相关性的调查内容参见表四。
表四：事业构成及其相互关系调查表
编
号部门(或公司)名称主要事 业或产 品
内容产 业类别事业或 产品类别相互依 存关系相互一致性关系
产 品服务销 售地区市 场客户物 质供应生 产技术
表中：“产业类别”指农业、建筑业、采掘业、制造业、商业、服务业、金融保险业等; “事业或产品类别”指产业中的行业，如制造业中的机构、电子、纺织等，商业中的批发商、零售商等;“相互依存关系”为两个部门(或公司)之业务上的依存关系，其依存程度可分为：A-几乎为上下道工序，中间几乎不能断开，B-有密切联系，但中间可以断开参与社会循环，C-几乎没有联系;“相互一致性关系”指两个部门(或公司)之间资源上的共同性程度，其程度的表示可以用双方共同的生产(或销售)数量(或金额)占少的一方总量的比例来表示，A 为超过50%，B 为超过10%，C 为低于 10%,D 为0%(没有共同性)。
(六)市场销售情况
市场销售状况调查主要了解主要产品的目标市场及其市场占有率。此外了解销售组织、 职责，销售价格管理，销售活动控制情况。还要了解销售服务活动和顾客投诉的处理等。
(七)原材料、配套件、协作件的供应状况
主要了解原材料、配套件、协作的采购和供应方法，决策程序，质量、价格和进度控等
(八)人员结构
人员结构调查主要了解员工按部门、岗位、文化和年龄的分布。按部门分布包括公司机关和各个业务部门(或公司)的人数，按岗位分布包括从事领导(班长及其以上领导)人员、 经营(购销)人员、生产人员、一般管理人员、后勤服务人员，按文化程度分布包括初中及以下、中专中技高中、大学本科、硕士及以上研究生，按年龄分布包括28岁及以下、29～ 45、45岁以上。参见表五。
表五：人员结构调查表
部门
项目全公
司合并公司
机关
合计
岗位领导
经营
生产
一般管理
后勤服务
文硕士生以上
大学本科
化大学专科
高中中专
初中及以下
年龄小等于 2
8岁
2 9 -
45岁
大于45岁
调查者： 年 月 日
(九)企业发展战略和战略目标
对企业的发展战略的了解，是为了更好地使管理组织设计符合企业发展战略的需要。要 了解内容主要是战略目标和战略措施的构成。
企业战略目标应有一组指标体系和相应的指标值构成，使目标具有可考核性和度量性; 企业战略目标切忌口号式的空洞无物。战略目标内容通常含有经济性的、规模性的、社会或 行业地位性的、社会形象性的等方面的内容。
战略措施亦称分战略或局部战略，其内容包括产品市场战略、资源利用战略、组织战略和企业形象战略。产品市场战略是把事业落实到具体的产品品种或服务项目上，把服务领域或对象落实到目标市场上。资源利用战略是对物力资源、财力资源、人力资源的开发和运用。 组织战略是如何借助外部社会力量(如用专业化协作、企业兼并合作、组建企业集团等)和企业内部责任和权限的重新划分。企业形象战略包括企业理念、行为和视觉形象在内的企业内在形象和外部形象。
(十)企业领导者个性了解
企业领导者的个性对管理组织的选择和确定是有直接影响的的。因此对管理者个性了解 有助于使管理组织设计方案能更好地符合企业实际。
二、企业外部环境资料调查
了解企业外部环境是为管理组织咨询提供背景资料。资料来源主要由企业提供。 企业外部环境的内容包括：
(一)行业发展趋势和主要竞争对手情况;
(二)社区环境对员工生活、行政后勤、辅助生产的服务能力;
(三)生产技术发展情况;
(四)原材料、配套件、协作件的供应商情况。
以上就是我们要进行企业的组织管理诊断的资料收集清单。
四.问卷设计(另附尢成德小组的搜集资料)
(一)你是否了解本厂今年的经营目标
(1) 了解
(2) 不大了解
(3) 不了解
(二)你是否了解本厂的经营方针
(1) 了解
(2) 不大了解
(3) 不了解
(三)你担任的工作量如何
(1) 大
(2) 适中
(3) 小
(四)你的工作职责明确吗
(1) 明确
(2) 不大明确
(3) 不明确
(五)你的工作职责和职权相当吗
(1) 相当
(2) 没有足够的职权
(3) 极不相当
(六)你的业务专长发挥得怎样
(1) 全部发挥
(2) 只发挥一部分
(3) 根本用不上
(七)你急需学习什么
(1) 文化
(2) 科学技术
(3) 管理知识
(八)影响你工作劲头的主要原因是什么
(1) 分配工作不当
(2) 要求过高
(3) 相处关系不好
(4) 奖金少
(5) 生活困难
(6) 业务水平低
(7) 领导关心不够
(九)最使你头痛和烦恼的是什么问题
(1) 会议太多
(2) 工作担子重
(3) 工作目标不明确
(4) 分配奖金
(5) 职责不清
(十)你认为本厂管理中最薄弱的环节是什么
(1) 生产过程组织
(2) 管理组织
(3) 设备维修
(4) 物资供应
(5) 资金运用
(6) 成本核算
(7) 市场经营
(8) 劳动人事
(十一)你认为提高本厂经营管理水平应从哪里入手
(1) 严格管理制度
(2) 培训干部
(3) 推行现代化管理方法
(4) 明确职责、责权对等
(5) 推行现代化管理手段
(6) 经营组织机构合理化
(十二)你对改进现职工作有无办法
(1) 已有考虑
(2) 正在考虑
(3) 没信心也无办法
另附尢成德小组的搜集资料：
岗位设置现状调查表
部门岗位名称主要任务岗位分类人数
岗位职责现状调查表
岗位名称： 隶属部门： 技术级别： 岗位:人员： 编号：
1. 隶属关系
1.1. 直属上级领导：
1.2. 直属下级部门和岗位：
2.目标责任：
3.主要工作内容：
3.1.……
3.2.……
3.3.……
…………
4.主要工作权限：
4.1.……
4.2.……
…………
填写： 审核： 调查日期： 岗位工作的工作量调查表
岗位名称： 隶属部门： 岗位人员：
工作内容操作内容重复周期完成一次(件) 的时间备注
O内容N
O内容
填写者： 审查者： 年 月 日 日负荷： 时 分，负荷率： %
瞬时观测记录表
部门： 观测人： 用途：岗位设置
数观
测 日 期和时间姓名
1
2
3
计工
作次数
占
观测%
领导与被领导工作关系规定的内容要点
内容领导者对被领导者被领导者对领导者
1.岗位责任(包括岗位目标责任、主要工作内容和权限)
制定· 职责规定要明确可检查评价
· 检查理解和掌握是否正确
· 授权不授责· 对职责的理解准确、深刻
· 按要求认真负责的完成
· 尽职尽责，职责权对等
2 . 工作计划制定、布置和执行· 必须布置工作计划任务
· 计划必须明确、科学、可行
· 不布置不可执行的计划· 必须接受计划任务
· 准确理解，不明白可以致疑
· 尽职尽责，千方百计完成
3.业务指挥和请
示· 不越级请示
· 及时反映例外问题· 不越级请示
· 及时反映例外问题
4.工作检查和汇
报· 定期检查或抽查
· 越级检查，掌握情况
· 任何时候对每个部下工作情况不能失控· 无条件接受检查
· 越级反映问题
· 及时、准确、真实汇报工作情况
5.过失纠正和工· 对正确的做法及时给予肯定· 对正确的做法继续坚持
作指导· 对错误的做法及时给予纠正
· 对不会做的工作给予指导· 对错误的做法及时纠正
· 对不会做的工作请求支持
6.考核评价和结果处理· 考核必须认真严肃
· 考核结果必须反馈给本人
· 依据考核结果明确奖惩
· 对教育后仍不称职者坚决请求降职务或免职处理· 接受考核
· 听取反馈，认真反省
· 不得再犯同样差错
· 依据考核结果制定自我能力开发计
划
7.工作改善· 组织指导开展经营创新、管理
革新、作业改善· 积极开展创新、革新、改善，提合理
化建议
8.互相尊重，消
除隔阂· 尊重部下人格和隐私权
· 主动消除隔阂· 尊重领导人格和隐私权
· 互相理解，消除隔阂
部门职责卡片样例
××公司部门职责卡片
部门名称：生产部： 编号：*****
1. 隶属关系
1.1. 直属上级领导：公司总经理
1.2. 直属下级部门和岗位：部长 1 人，副部长 1 人，调度工程师 8 人，资料员 1 人。
2.目标责任：
按公司总经理授权，负责全公司供水、发电运行指挥调度工作，确保按时、按量、优质、低能耗完成生 产任务。
3. 主要工作内容：
3.1. 编制年、季、月供水、用电计划，拟定调度方案和运行方式。
3.2. 编制和发送生产日、殉、月、季和年度统计报表。
3.3. 掌握生产设备、设施的运行状态，掌握水质、水文、能源消耗信息，判断异常征兆和能耗水平， 及时发出生产指令。
3.4. 发现、防范和组织排除生产运行中的不安全隐患。
3.5. 建立生产设备明细档案，批复生产设备、设施的检修申请
3.6. 完成公司领导交办的其他工作。
4. 主要工作权限：
4.1. 按公司总经理授权对供水、发电生产工作行使指挥权。
4.2. 有权要求有关单位提供生产调度所需要的信息。
4.3. 对生产设备、设施检修申请有批复权。
4.4. 有全公司安全生产检查监督权、考核权和奖罚建议权。
组织问题调查表
序号问题点存在程度备注
较
小一
般较
大很
大
1目标混乱而不明确
2权限过分集中
3权限过分分散
4有关部门缺乏协调
5缺乏必要的监督与制
约
6职责不明
7有责无权
8主管人员的工作负荷
太重
9职务重叠
10信息不畅
11工作指派不合理
12推诿扯皮
13上级承办下级的事务
14下级承办上级的事务
15工作经重倒置
16奖惩不当
17干部搭配不当
18用人不当
19待遇不当
20名位不当
总数
五.诊断重点或要点
调查地点： 调查日期：
1. 企业有没有经营组织机构图?
2. 企业业务程序是什么?
3. 有没有界定权责的规定?
4. 近年来企业经营组织有哪些变动?
5. 企业经营组织的管理幅度是多少?
6. 企业经营组织采取了什么形式?
7. 企业经营组织的管理层次有几个?
8. 企业经营业务规模有多大?
9. 有没有考核经营组织的指标?企业如何考核经营组织?
六.病因、表现形式、医治的药方
(一)病因和临床表现形式
从管理诊断的角度来讲，一个企业在组织管理方面的病因是非常多的，可能有大的方面
比如宏观环境、行业背景、所有制状况等等因素，也有可能是企业自身内部的微观因素。在 这里，我们小组将主要就我国企业存在的一些病因来进行分析。目前，我国企业组织管理存 在的病因和表现形式主要有以下几个方面(其中有一些具体情况我们将在后面的案例里进行详细分析)：
1、企业管理组织机构不适应企业发展的需要。目前，我国工业企业已经或正在由生产 型管理向经营开拓型管理发展。但是企业管理组织的结构形式没有多大的变化，无论是大型 企业还是中小型企业，多数仍然沿袭着传统的直职能制的结构形式。直线职能制虽然是企业 管理体制下的生产型管理的企业，或者是实行人权式管理体制的大型公司的下属生产单位的 管理组织。也就是说，企业管理组织虽然适应性比较强，但不是都适应任何企业。因此，企 业管理组织结构形式，应随着企业内外部条件和经营环境的变化而进行调整。
2、企业管理组织机构庞大、重叠、臃仲。在一定的组织结构形式下，企业内部管理部 门的设置和管理层次的划分，应有利于提高工作效率，有效地达到企业组织的目标。但是， 由于我们过去强调企业管理机构上下对口设置以及不注意从管理组织总体的合理性调整机构，从而造成管理机构庞大，不仅管理层次多，在管理层内也往往存在着一些多余的部门、 多余的管理岗位、多余的人。这样，必然降低组织的管理效率。
3、职能部门的职责不清、相互关系不明。职能部门的职责不清、相互关系不明的问题， 在企业中是比较普遍地存在的。产生这种问题的原因，一是有的组织机构设置不合理，不是因事设人，而是因人设事;二是管理岗位的职责权限和生产经营管理制度不健全;三是组织运行中的流程不合理，不能及时地反映和直辖市管理工作中出现的矛盾。
管理职责不清、相互关系不明，组织中管理部门和管理人员之间就会经常产生磨擦、扯 皮，造成有些工作没有人干，而同种工作又多人去作，影响了企业管理工作的效率，也影响 了职能部门管理人员作用的发挥。
职责不清，相互关系不明，还不行于对管理人员的培养和考核，致使各种激励手段达不 到调动人的积极性的目的。
4、对职能管理人员授权不当。授权不当的表现之一，是上层领导授权不够，使职能部 门或管理人员没有足够的权力完成本职工作。授权不当的表现之二，是不能根据职、责、权 相当的原则有节制的授权，片面推行职权分散化。授权不当的表现之三，是有权无责，即只 规定责任，而不授予完成责任所必须的权力。授权不当的表现之五，是多头授权。
5、临时性机构多。我国企业的管理组织机构由于多年没有调整和改革，而当形势发展， 出现临时任务等外部环境和政策等临时性协调组织机构。委员会有时是必要的，但是过多的 委员会等临时性机构的存在却是分裂或授权不明确的结果，实际上是企业管理组织水平不高的表现。
(二)医治的药方
在管理诊断中，其实是没有什么包治百病的灵丹妙药，因为每个企业都有具体的情况， 所以这也要求诊断人员要对每个不同的企业进行详细的把脉，再开出合适的药方。我们在这 里就针对目前比较常见的疾病开出一些比较常用的药方，期待能够对中国的企业起到一定的 疗效。
1、企业应该设置合理的目标
可以说，每一个健康的组织都有一个合理的目标。而那些病态的企业很多都是这样表 现的：有些企业在设置组织机构时不大考虑企业的特点和经营目标;有的企业要进行组织机
构调整，恨不得马上就要诊断人员画出一张调整后的组织机构图;有的企业甚至赶时髦，生般硬套地模仿别的企业的组织机构。这样的结果，在决定组织机构时，将会出现公说公有理， 婆说婆有理，议而难决;即使决定了，实施起来也很困难。如果把企业的经营状况、事业构成特征、企业发展目标搞清楚。以有效地实现企业经营目标为前提，来设置企业的组织结构， 那么上述问题将迎刃而解。
第一， 企业的目标应该是可以度量的。企业经营目标是企业在一个时期里，经过努力最终要达到的期望或者标准。如，一个企业规定下一个年度要完成利润 1000 万元，这就是
以利润为目标，以 1000 万元为指标值构成一年的经营目标。有的企业提出一年之内完成 1000 万元，同时开发三项新产品，开发三个区域的市场。那么该企业在年度里将由三项指标和相 应的指标值构成经营目标。还有的企业提出，在下一年里完成利润 1000 万元，同时全面推行财务预算控制制度。那么该企业将由两项指标和相应的指标值构成经营目标。上面所说的 三种情况具有四个共同点：一是有一个完成目标的期间;二是有一个或一组可度量的指标名 称;三是每个目标都有可以度量的尺度，不管这个尺度是定量的还是定性的;四是目标完成 结果是可以评价的。
企业经营目标不同，其管理组织设置也就会有所不同。例如，某企业年度经营目标仅仅 是利润，那么经过分析后得出影响利润的主要原因是外部协件成本过高，那么组织机构设置 上将可能强化外部协件管理。又如，年度计划规定了开发三项新产品和三个区域的市场。那 么在组织机构上就要强化产品开发和市场开发两个部门，甚至建立必要的专门机构来完成这 项任务，当然对于其他部门有的仍然维持，有的可能减弱。
第二，目标经营应该是可以展开的。在目标的展开过程中，下一个层次目标是上一个层 次目标完成的保证措施。因此，企业在设置目标的时候应该特别注意这个问题，设立一个适 合自己企业的，可以展开的目标。
目标展开的层次关系是设置或者调整管理组织机构的基本依据之一。上一个层次的措施 即为下一个层次的目标，也即为相应的职责。显然这边的职责不是指做什么，而是要求工作 完成后希望达到的结果。这和目前许多企业中部门或者岗位职责仅仅规定做什么有本质的区 别。
目标是对上一级对下一级的要求，下一层目标是由上一层领导决定的，而不是上下之间 讨价还价决定的。有的企业内部存在存在这种讨价还价现象，特别是目标高低直接和领导者 利益紧密挂钩的时候就更为突出。
2、组织的确定应该建立在充分了解工作内容的基础上
可以说，业务和管理工作的内容越少，组织机构就可以越简练。这里所说的“工作内容” 是企业为了实现其经营目标，必须要做的事情。工作内容越多，组织机构就越庞大;工作内容越少，组织机构就可以越精练。在计划经济时期，企业不论大小，均要搞“大而全”、“小而全”，所以组织机构十分庞大。市场经济条件下面，企业为了提高劳动生产率，仅仅做本企业必须要做的工作，纷纷将一部分后勤服务性工作内容从经营系统剥离出来使之社会化; 有的把设备维修、动力供应，甚至许多非关键的部品制造也都转由其他企业为其服务;甚至 有的企业连质量检测、财务管理、计算机辅助信息系统都由社会专门的服务机构来提供服务。 所以不同的企业或者同一个企业在不同的历史时期，尽管所要实现的工作目标相同，但所要做的内容可能不同，因而其组织机构的设置也不一定相同。
此外，工作内容的筛选也是一个很重要的问题。对于一家老企业，其工作内容只能是有
什么就选什么，无法非去除某项不可;没有的不一定非增加不可。例如一家制药厂已经建了 一个热电车间，既作为蒸汽加热源，又能发电保证双路供电。因此必须有动力供应部门。而 另一家制剂药厂，动力直接由室外低压进户，配电后送到各个机台。显然这个企业就不必设 有动力部门。对一家新建的企业，就不必在搞“大而全”、“小而全”。业务和管理工作内容 筛选主要要注意以下的三个原则：
第一个原则是经济性原则。在市场经济条件下，企业不应该再追求大而全、小而全。应 该充分地走社会化和专业话的路子。凡是别的企业能做好的事，尽量发挥其作用为本企业服 务，自己不要去搞;相反自己要做的事情尽量是别人做不了或者是企业核心秘密的事。
第二个原则是可控制性原则。业务筛选的时候要使自己的事业保持竞争力，把核心技术 保护住。例如某家仪器公司，自己研究开发出一种关键的集成电路，这一核心秘密自己掌握 起来，绝不简单转让给别人生产，而仪器上所用其他元器件、部件、机箱等通用件由外协提 供。这样可以用不多的资金、生产面积和人员，形成了很高的生产能力。
第三个原则是可行性原则。主观愿望想把一部分工作内容委托别的企业来做，但还需要 看企业所处地理位置和环境情况能否实现。例如某企业地处远离城市的地方，周围又没有其 他单位，那么职工生活只得由企业自己解决;相反企业建在城里，社会化程度很高，就可以 利用社会提供的服务。
3、正确处理管理职能中的指挥与参谋的关系
(1) 管理者必须行使直线指挥权限。管理者不能放弃管理中的直接决定和指挥权限， 否则将给管理组织系统带来混乱。产生放弃直接决定和指挥权限的原因，有管理者的认识和 不恰当地授权问题，也有管理者自身能力不足或外部条件使其不能充分行使管理权限的问 题。
管理者对参谋部门(或人员)同样要进行管理，要布置任务，听取汇报，检查工作，要 安排计划，不能放任自流。
(2) 管理者应充分发挥参谋机构或参谋人员的作用。管理者不能发挥参谋机构作用的 现象，在不少企业都程度不同地存在，应当重视解决。例如，有的企业设置了不少参谋部门
(或人员)，但是领导者整天自己忙得团团转，参谋人员事情很少;有的企业管理者对参谋部门加工提供的生产经营状况的信息和当前经营中需要急迫解决问题的解决方案不闻不问; 有的企业参谋人员的工作得不到管理者的支持，参谋人员到下面收集生产经营情况时，下面 予以封锁，甚至提供假情况、假数字，对于这种弄虚作假、欺上瞒下的行为，有的管理者不 仅不去严肃制止，反而听之任之。对参谋人员工作的认可，支持其工作，发挥其作用，是企 业指挥系统能有效运转的一个重要因素。
(3) 作为参谋人员，特别是参谋部门的负责人，必须牢记自己的参谋地位。管理过程 中许多职权都可以去争取，例如信息收集处理、决策方案的拟定、方案实施当中的指导、方 案实施情况的检查等职权，但业务工作的决定权和从事指挥权不应该去争取，在一些管理混乱的企业里，许多管理部门(参谋性质的)都在拼命“抓实权”，总希望业务部门的领导去求他，以便从中牟取本部门甚至个人的不应有的利益。这是搞好企业管理的大敌。
(4) 参谋人员不应把自己的发现(信息处理的结果)和意见强加给直线主管人员，而 只能推荐自己的意见。参谋人员往往是从某个专业角度提出应该怎样做的建议，而作为指挥 人员通常还要考虑更综合的问题，例如安排谁去更合适的等问题。如果过分强求直线主管人 员，容易产生误会。
4、管理组织中的职、责、权必须对等
管理组织中的每个部门(或者岗位)，其职、责、权三者应该保持对等关系，即处在什么职位，就应该承担什么义务，享有什么权限。三者互为条件，又相互制约。当职、责、权 之间失去均衡的时候，管理组织将出现混乱，甚至企业将出现各种腐败现象。只有当这三者 之间对等的时候，组织才能发挥出最好的效果。
在这个方面对企业来说，特别是中国的国有企业来讲，是一种常见病，因此主要以“预 防”为主。其主要的方法有以下的几种：
(1) 必须以工作结果的目标责任作为每个岗位的职责。这些目标责任必须是明确的、可度量的。例如对设备部门。其职责不是规定“维修好设备仪器”，而是规定“保证运行中的设备不出现故障停机”。对于生产部门不是规定“组织好生产”，而是规定“按计划完成产品的品种规格、品质、交货期和成本”。这两种规定有着非常重要的区别：前者实质上只是规定了“做什么?”，后者不仅规定了做什么，而且规定了“完成到什么程度”。
(2) 必须制定有效的控制规程，包括作业控制过程和财务收支预算控制规程，杜绝放 任自流的现象的发生。
(3) 建立科学的人事考核评价制度。通过人事考核，评价每个员工的业绩与遵守公司规定情况。对于因工作态度和道德品质问题而产生的失职和违纪，管理者必须有明确的态 度和克服的措施，不应该听之任之。
5、集权和分权应该适度
作为一个生产经营单位，创业的时候其规模比较小，产品比较单一，许多业务活动都是 由外部提供的。因此企业生产经营活动中的产、销、人、发、财等是公司集中统一管理。随 着品种的增多、规模的扩大，上述业务活动将分别在不同的部门进行，并且授权各个部门负 责人管理相应的业务。但是此时设计经营管理活动的决策仍然在公司一级，各个部门只是决 策的执行部门。至此，虽然有了授权行为，但公司的管理权限仍然是集中的。这种管理方式 称为集权管理。
随着企业生产经营的品种进一步增多，企业规模进一步扩大，地域分布广泛，市场竞争 加剧。一部分企业按照产品或地区特点，将相关的业务活动集中于一位管理者领导，并且进 一步授予经营管理权限，例如授予产品的调整、自主开展产品销售和材料采购、自主安排生 产计划、审批费用支出、招收生产工人、安排管理人员等，形成相对独立的事业中心。这种 方式称为分权管理。
集权管理和分权管理中的“权”是指对实现目标的行为具有决定权和指挥权。这种权限 集中在总公司成为集权管理，分到事业中心就成为分权管理。谁行使这个权，谁就应对其目 标完成结果负责。完成目标是这种权限使用的制约因素之一。因此从本质上讲，分权管理只 是一种目标管理形式;事业部制是以利润为目标的分权管理形式。只要处理妥当，对生产经 营活动中的每项业务工作都可以实行分权管理。
半个多世纪以来，分权管理已经取得了巨大的成就，几乎已成为流行的做法。适度的分权管理能充分地调动员工积极性和创造性;但分权不适当会使管理人员增加，产生内部隔离， 影响资源配置等弊端。在推行分权管理中要兴利除弊。
而在分权管理中还要注意以下几个方面的问题：
1) 建立一个可度量的目标责任是实施分权管理的起码条件。由于分权管理的“权”是实现目标责任的决定权和指挥权。分权是为更好地实现目标责任的手段。因此离开了明确的、
可度量的目标责任去分权，只能招致分裂和混乱。有一家家用电器公司，产品单一，整个公司在一个大院子里，供、产、销、人、财、物统一管理好好的，却要搞“改革”，实行权的事业部制，把生产部(含生产车间)、技术部、设备训、供应部、销售部、财务部等都变成 事业部，形成利润中心，各个事业部各自行使业务工作的决定和指挥权。结果导致企业管理 的混乱，一个完整的系统被肢解了，使企业经营受到重大影响。
2) 分权管理决不意味着可以搞“自治”、搞“帮联”，一家建材企业实行分公司管理体 制，分公司领导误认为“只要我最后完成了利润承包指标就行了，其他的事总公司不要再管 了。”于是各种费用支出，包括员工工资、奖金都由分公司自立标准，员工自己招聘，生产 经营陉不报计划也不报结果，只报一份真实程度令人怀疑的财务结算报表，材料采购、工艺 技术、设备维修、产品销售各自都另搞一套，高级轿车自己买，连公司宣传画册也要各自单 独印制。显然这种分权实际上变成了自治。“自治”严重地破坏了生产力。分权管理绝对不 应该成为搞“自治”的借口。
3) 对于总公司领导来讲，实行分权管理决不意味着放弃管理职责。有一位总经理认为实行分权管理后，担子轻松了，可以超脱一点了，“到年底收收租子就行了”。基实不然，担子点没有减少因为总经理对董事会的责任并没因为分权而有丝毫的减少。总公司经营不善， 董事会要追总经理的责任，分公司经理是承担不了任何责任的。至于是否可以超脱一些，也 不一定。如果授权恰当，分公司经理得力，总经理是可以省出处理具体事务的时间来处理企 业发展，但是如果授权不恰当，分公司经理不得力或另搞一套，那么除非总经理听之任之、 放任自流，否则总经理花掉的精力将超过自己直接处理所花的精力。
4) 分权管理分出去的权不是无限制的，而是有一定限度的，是对实现子目标很必要的那一部分权限分下去。例如总公司认为必须保证主要原材料统一采购，那么主要原材料采购权不能分下去，只能集中使用;又如广告宣传必须以总公司的名义统一进行，那么广告宣传权就不能分下去，只能集中在总公司统一组织。国际上一些实行分权管理几十年、经验十分 成熟的大公司，没有一家把所有的经营权都放下去的，至少在产品市场组合、投资决策、财务预决算、对外融资和投资、财务会计制度、人事工资制度、产品订价等权限是不敢轻易放下去的。很难想像分公司经理在完成经营目标以及分权多少上，敢和总公司公开讨价还价。
5) 分权管理的同时必须加以控制，以便确保所授出的职权能得到恰当的使用。实行分权管理之后，常常出现授权者不愿再进行控制，接受权限者反对控制的现象，大家都等着“秋后收租子”。这是一种天真的不切实际的想法。一般凌晨，实现分权管理之后，上对下的控制不是应该削弱，而是应该加强，以保证下属单位自主权大了之后仍然能与总公司保持一致。
6) 实行分权管理授出去的职权可以重新收回集中。由于事业的发展，情况的变化和管理信息处理手段的进步，集权与分权的权限内容不可能一成不变。分出去的权可以再集中， 集中的也可以再分出去。集中、分散的内容是根据整个公司经营环境的变化和还需要。例如 妆总公司感到产品质量影响到公司信誉和生存的时候，可以把质量控制权限收到总公司集中 管理;当然如果质量很稳定，下面管理已比较成熟、有效，那么也可以再放下去。不管是分 权还是集权，唯一的目的是保证总公司取得长期稳定增长的经济效益。
七.案例分析
“WD”企业经营组织诊断报告
“WD”企业现在有职工 2500 人，已经形成 50 万吨铁、60 万吨钢、40 万吨钢材的生产能力，对所在省的经济发展起到了举足轻重的作用。
该厂领导重视企业管理改革，并把企业管理组织机构的改革列为企业管理改革的重要内 容。他们要求咨询人员提供组织机构改革方案，以推动企业管理改革的顺利进行。
企业经营组织现状及问题
咨询人员通过座谈会、个别访问和问卷调查等方式，证明该厂领导把经营组织机构的改 革提到企业改革的首要地位，确实抓住了主要矛盾，代表了广大干部的心愿。
(一)问卷调查反映的问题
通过问卷调查，发现该厂虽然制定了经营方针、经营目标，但是，并没有把它进一步贯 彻下去，使每个经营管理人员都清楚，而且经营管理责任制也不够健全。在人员配备上，存 在着人浮于事、用人不当、人员素质不能适应职能管理需要的问题。多数经营管理人员要求 学习企业管理知识，有改善本厂企业经营管理状况的积极性，并比较一致地认为，改善企业 经营管理应该从经营组织机构合理化入手。问卷调查的主要项目的统计，如表格 1 所示。
表 1
调查项目被调查人所占比例
(一)你是否了解本厂今年的经营目标
1、 了解0.35
2、 不大了解0.34
3、 不了解0.31
(二)你是否了解本厂的经营方针
1、 了解0.23
2、 不大了解0.41
3、 不了解0.36
(三)你担任的工作量如何
1、 大0.13
2、 适中0.53
3、 小0.34
(四)你的工作职责明确吗
1、 明确0.68
2、 不大明确0.06
3、 不明确0.26
(五)你的工作职责和职权相当吗
1、 相当0.45
2、 没有足够的职权0.25
3、 极不相当0.30
(六)你的业务专长发挥得怎样
1、 全部发挥0.31
2、 只发挥一部分0.34
3、 根本用不上0.35
(七)你急需学习什么
1、 文化
2、 科学技术
3、 管理知识0.13
0.11
0.76
(八)影响你工作劲头的主要原因是什么1、 分配工作不当
2、 要求过高
3、 相处关系不好
4、 奖金少
5、 生活困难
6、 业务水平低
7、 领导关心不够
0.11
0.05
0.18
0.07
0.08
0.22
0.29
(九)最使你头痛和烦恼的是什么问题1、 会议太多
2、 工作担子重
3、 工作目标不明确
4、 分配奖金
5、 职责不清
0.21
0.08
0.10
0.09
0.52
(十)你认为本厂管理中最薄弱的环节是什么 1、 生产过程组织
2、 管理组织
3、 设备维修
4、 物资供应
5、 资金运用
6、 成本核算
7、 市场经营
8、 劳动人事
0.07
0.35
0.05
0.05
0.02
0.02
0.01
0.43
(十一)你认为提高本厂经营管理水平应从哪里入手
1、 严格管理制度
2、 培训干部
3、 推行现代化管理方法
4、 明确职责、责权对等
5、 推行现代化管理手段
6、 经营组织机构合理化
0.22
0.08
0.15
0.06
0.07
0.42
(十二)你对改进现职工作有无办法1、 已有考虑
2、 正在考虑
3、 没信心也无办法
0.09
0.53
0.38
(二)专题调查反映的问题
该厂的经营组织的只能不够明确，没有专职岗位负责这一工作，没有经营组织演变的资 料，甚至没有反映组织机构现状的组织图。专题调查反映的问题类似问卷调查，是长期存在 而不能及时解决的问题。
在经营组织机构方面存在的问题如下：
1. 组织机构较庞大，且管理层次不够清晰。该厂行政系统处级以上的单位有 24 个，科
级以上的单位有 122 个;政工系统处级以上的单位有 10 个，科级以上的单位有 29 个。这在同类企业中是较少见的职能处有许多下属单位，如质量处的检测站，安全处的监测站，机动 处和供应处等职能处的仓库、行政处的托儿所和招待所，均并列于职能科。职能处的管辖单 位最多的有 17 个，计 721 人。
2. 机构设置不够合理。例如，在 24 个行政处级单位中，有 8 个处设有综合科。综合科的业务范围是处内的事务性工作。机动处的综合科 8 个人，其中，2 名科长，6 人分别担任处内的劳动人事、收发、福利、行政、打字、工会职务。该处的机构如图 10 所示。8 个处的综合科共有 102 人，如表 2 所示。
表 2
职 能 处综合科人数
技术质量处安全环保处机动处
计控处供应处销售处基建处保卫处
合计6
4
8
12
32
17
10
13
102
另外，该厂有矿山三处，距总厂较远。总厂职能部门对矿山难以管理，故设一矿山进行 管理。而矿山处人员较少，实际上只主管技术，起不到综合职能管理的作用。这样，矿山多 头领导，实际上仍然处于都管而又都不管的局面，组织领导关系混乱。如图 1 所示。
3. 经营及开发性职能薄弱，不适应转轨变型的需要。该企业虽然管理机构庞大，但是管理职能不够完善。例如，企业的长期规划，专用资金的管理，技术经济分析及可行性研究， 市场调查及预测、产品分析等工作，没有相应的管理岗位或单位来负责。企业经济和管理现代化研究，虽已设置经济研究室，但只有两名研究人员，难以开展工作。
二、企业经营组织机构的诊断方案
(一)制定诊断方案的指导思想
1. 在原组织机构的基础上进行改革，不是一般的调整。
2. 组织机构改革的目的是组织机构优化，加强企业经营管理职能。因此，在单位设置 和人员配备上均有增有减。
3. 运用系统理论，使职能管理系统化。
4. 选择经营组织结构形式，注意吸收国内外现代组织结构形式的优点。
5. 有利于推行厂长负责制，适当考虑对口关系
6. 结构形式。指导思想确定以后，诊断人员提出了两个组织机构方案，供企业选用。
(二)诊断方案要点
方案之一：在直线职能制的结构形式下，通过建立中间机构，职能管理部实施系统化管 理。职能系统管理部有综合规划部、营销部、生产部、科技部、职工部。
方案之二：六个体系、两个事业部、六个市、两个所、一个委员会的结构。这个组织结 构的特点是，纵向专业职能管理体系与横向综合管理的结合;直线职能制的结构形式与事业 部组织结构形式的结合。如图 2 所表示
机构设置。
(1) 适应厂长负责制的要求，设置智囊机构。如图 3 所示。企业经营管理现代化研究室是厂长的常设智囊组织，为企业经营决策和提高管理水平，提供研究资料。经营决策咨询 委员会是由厂内外专家参加的决策顾问集团。两者构成厂长生产经营指挥体系的总参谋部。
(2) 加强综的专业职能管理形成矩阵。综合性管理的设置，按现代化管理的要求，还 应包括全面计划管理、全面质量管理、全面经济核算管理。计划生育办公室、“五四三”办 公室，是上级要求对口必设的单位，以便组织领导，开展工作。
(3) 加强企业经营和发展规划管理。在经营规划体系下，计划处新设规划科，规划科 的主要任务是规划企业的未来;财务处新设专用资金管理科，以筹集、计划、分配和使用企 业资金，适应企业发展的需要。如图 4 所示。
(4) 加强对市场的调研工作。在营销体系下，销售处新设市场调研科，负责市场调查 研究、预测、产品分析等市场方面的业务工作，以适应工业企业不断开发新产品、开拓市场 的需要。如图 5 所示。
(5) 加强生产管理。将质量管理处归属生产指挥体系，实现生产组织过程质和量的统 一，有利于提高劳动生产率和产品质量，降低产品成本。
(6) 加强技术开发管理。该厂设计室技术力量较强，除能够承担本厂的设计任务外， 尚可承担外部设计项目。为充分发挥设计作用，将设计室改为企业改造工程设计所，与钢铁 研究所共置于技术开发体系之中。这两个单位在组织机构图中的位置如图 6 所示。
(7) 矿 山
生产分厂
矿山处
职能处
总 厂
探讨吸收事业部的结构形式，改进对矿山和基建施工的管理。矿山和基建施工管理两个方面改为企业改造工程事业部和矿石资源开发事业部。企业改造工程事业部的机构设置是基建处。该处的业务内容自成体系，而且技术力量强，专而全，有相当规模的施工队伍， 成立企业改造工程事业部并给予一定的经营权利，不仅有利于调动基建队伍干部和工人积极性，也可使厂长集中精力抓主要产品的生产等重大工作。矿石资源开发事业部，是把所属矿山统一管理起来，把卖矿和采购矿统一管理起来，有利于对矿山的管理，解除冶炼部门的后顾之忧。由于矿山长期处于“几不管”的局面，所以，采取这种体制和组织形式是必要的。
图 1
图 2
图 3
图 4
图 5
图 6
作为组织管理方面的案例，我们小组举出三个案例。前面两个是美国的案例，最后一个 我们收集了最近关于中国的“空难”事件所引发的对中国的民航业的组织管理的思考，期望 对我国的国有企业能有一点启示。
案例一：通用电气公司的组织管理
美国各大公司的企业管理体制从 60 年代以后，为了适应技术进步、经济发展和市场竞
争的需要，强调系统性和灵活性相结合、集权和分权相结合的体制。到 70 年代中期，美国经济出现停滞，有些企业在管理体制方面又出现重新集权化的趋向。有一种称做“超事业部制”的管理体制，就是在企业最高领导之下、各个事业部之上的一些统辖事业部的机构就应运而生了。美国通用电气公司于 1979 年 1 月开始实行“执行部制”，就是这种“超事业部”管理体制的一种形式。
1、公司的基本情况
美国通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美 国电工行业全部产值的 1/4 左右。这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多，据称有 25 万多种品种规格。它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系 统等。美国《工业研究》杂志举办的 1977 年度一百种新产品的评选中，美国通用电气公司的新产品获奖最多。闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。
这家电气公司是由老摩根在 1892 年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。 第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位，1919 年成立了一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。
通用电气公司在创立后的 80 多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多
企业的股份，1939 年国内所辖工厂只有三十几家，到 1947 年就增加到 125 家，1976 年底在国内 35 个州共拥有 224 家制造厂。在国外，它逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。1972 年该公司在国外的子公司计有：欧洲 33 家、加拿大 10 家、拉丁美洲 24 家、亚洲 11 家、澳大利亚 3 家、非洲 1 家。到 1976 年底，它在
24 个国家共拥有 113 家制造厂，成为一个庞大的跨国公司。
通用电气公司是摩根财团控制的一家大工业公司。它经营了几十年，攫取巨额利润，资 产雄厚，规模庞大，1976 年和 1977 年在美国大公司中都是名列第九位。据 1978 年 5 月 8
日美国《幸福》杂志的统计，美国通用电气公司 1977 年的总资产达 136.96 亿美元，销售总
额达 175.15 亿美元，这一年的纯利润为 10.88 亿美元，在美国各大公司中占第五位，职工总
人数 38.4 万人。该公司从 1956 年开始建新厂生产导弹，并向外国提供核武器。例如在日本搞原子能、原子燃料和海军鱼雷等。1976 年与法国合作研制涡轮飞机和可以装备鱼雷潜艇或运载火箭的发动机。在 1973 年接受美国军事订货共 14.2 亿美元，在各大公司中居第二位。
2、不断改革管理体制
由于通用电气公司经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈，它在企业组织管理方面也积极从事改革。50 年代初，该公司就完全采用了“分权的事业部制”。当时，整个公司一共分为 20 个事业部。每个事业部各自独立经营，单独核算。以后随着时间的推移，企业经营的需要，该公司对组织机构不断进行调整。1963 年，当波契(Boych)接任董事长时，公司的组织机构共计分为 5 个集团组、25 个分部和 110 个部门。当时公司销售正处于停滞时期，
五年内销售额大约只有 50 亿美元。到 1967 年以后，公司的经营业务增长迅速，几乎每一个
集团组的销售额都达 16 亿美元。波契认为业务扩大之后，原有的组织机构已不能适应。于
是把 5 个集团组扩充到 10 个，把 25 个分部扩充到 50 个，110 个部门扩充到 170 个。他还
改组了领导机构的成员，指派了 8 个新的集团总经理、33 个分部经理和 100 个新的部门领
导。同时还成立了由 5 人组成的董事会，他们的职责是监督整个公司，并为公司制定比较长期的基本战略。
3、新措施——战略事业单位 在 60 年代末，通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政
一直在赤字上摇摆。公司的最高领导为力挽危机，于 1971 年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”。这种“战略事业单位”是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。 这种“战略事业单位”可以和集团组相平;也可以相当于分部的水平，例如医疗系统、装置组成部份和化学与冶金等;还有些是相当于部门的水平如碳化钨工具和工程用塑料。通用电气公司的领导集团很重视建立“战略事业单位”，认为它是“十分有意义的步骤”，对公司的发展是一个“重要的途径”，1971 年，该公司在销售额和利润额方面都创出了纪录。从该公司 60 年代到 70 年代中迅速发展的情况看，这项措施确乎也起了不少作用。从 1966 年到 1976
年的 11 年中，通用电气公司的销售额增长了一倍，由 71.77 亿美元增加到 156.97 亿美元;
纯利润由 3.39 亿美元增加到 9.31 亿美元。同时期内的固定资产总额由 27.57 亿美元上升到
69.55 亿美元。
4、重新集权化——执行部制 70 年代中期，美国经济又出现停滞，通用电气公司于 1972 年接任为董事长的琼斯
(Jones)，担心到 80 年代可能会出现比较长期的经济不景气，到 1977 年底他又进一步改组公
司的管理体制，从 1978 年 1 月实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划;一方面也增强了企业的灵活性。在改组后的体制中， 董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设 5 个“执行部”(即“超事业部”，包括消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部)， 每个执行部由一名副总经理负责。执行部下共设有 9 个总部(集团)，50 个事业部，49 个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策， 以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。这 5 个执行部
加上其他国际公司，分别由两位副董事长领导。此外，财务、人事和法律 3 个参谋部门直接由董事长领导。
5、建立网络系统
通用电气公司在企业管理中广泛应用电子计算机后，建立了一个网络系统，大大加速了 工作效率。这个网络系统把分布在 49 个州的 65 个销售部门、分布在 11 个州的 18 个产品仓
库，以及分布在 21 个州的 40 个制造部门(共 53 个制造厂)统统连接起来。在顾客打电话来订货时，销售人员就把数据输入这个网络系统，它就自动进行下一系列工作：如查询顾客的 信用状况，并查询在就近的仓库有无这种产品的存货，在这两点得到肯定的回答以后，这个 网络系统就同时办理接受订货、开发票、登记仓库帐目，如果必要，还同时向工厂发出补充 仓库存货的生产调度命令，然后通知销售人员顾客所需货物已经发货。这全部过程在不到
15 秒种的时间内即可完成。还有一点值得注意的是，除了办事速度快以外，这个网络系统实际上已把销售、存货管理、生产调度等不同的职能结合在一起了。
6、科研组织体制
同样，美国通用电气公司也非常重视科研工作，而且已有悠久的历史。从公司成立后的 第二年，就有一位德国青年数学家斯坦梅兹搞科研工作，1900 年即成立实验室。据 1970 年
《美国工业研究所》报道，该公司共有 207 个研究部门，其中包括一个研究与发展中心，206 个产品研究部门。共有科研人员 17，200 余人，占公司职工总人数的 4%。 1973 年通用电气公司共有 31，000 名获得技术学位的专业人员，其中半数以上从事研究与发展工作。1972 年，公司科研总费用超过 8 亿美元，其中 3 亿美元由本公司承担，5 亿美元主要用于和美国政府订立合同的研究与发展工作上。
通用电气公司的科研工作分为基础理论和应用研究两个方面。它的研究与发展中心从事于这两方面的工作，而着重于基础理论研究，为全公司服务，同时对各行业共性的一些课题进行联合研究。这个研究与发展中心的前身是该公司在 1900 年成立的一个实验室，也是美国从事基础研究的第一家工业实验室。它的创始人是美国麻省理工学院的一位青年化学家怀特纳和通用电气公司的两名技术人员。这个实验室的早期研究工作主要是在电灯泡、X 射线管、闸流管及有关的化学、冶金方面进行基础研究。在两次世界大战中，这个研究实验室研究战争中使用的通讯和雷达装置。第二次世界大战末期，研究实验室的研究人员扩充到 600 多人。1968 年，这个研究实验室正式命名为研究与发展中心，到 1973 年共有工作人员 17， 000 人，其中 325 人是物理学博士。目前，由公司的一名副总经理兼任研究与发展中心的主
任。这个研究与发展中心下面设两个研究部：即材料学与工程部(分四个研究室)以及物理科学与工程部(分 5 个研究室)。此外有 3 个行政管理部：即(1)研究应用部，下设对外联络、计划分析、人事研究、情报研究等四个科室，负责将研究成果迅速推广到公司的各个生产部门， 并在通用电气公司以外建立广泛的技术联系;(2)研究管理部，负责管理实验工厂及服务站， 领导财会科、设备科和福利科;(3)法律顾问部，由 11 人组成，负责对专利的审议，发明的
评价和专利应用方面的法律事务。此外，公司的 206 个产品研究部门则一般设在产品生产厂附近，研究人员大致在几十人到数百人之间，重点放在应用研究方面。
案例二：杜邦公司组织机构的改革
美国杜邦公司(Du Pont Company)是世界上最大的化学公司，建立至今，已近 200 年。这 200 年中，尤其是本世纪以来，企业的组织机构历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。杜邦公司所创设的组织机构，曾成为美国各公司包括著名大公 司的模式，并反映了企业组织机构发展演变的一般特点。 1
历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族，1789 年在法国大革命中化成灰烬，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。1802 年，儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。由于伊雷内在法国时是个火药配料师，与他同事的又是法国化学家拉瓦锡，加上 美国历次战争的需要，工厂很快站住了脚并发展起来。 整个 19 世纪中，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完全是一套军人派头，所以人称“亨
利将军”。在公司任职的 40 年中，亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称为“凯撒型经营管理”。这套管理方式无法传喻，也难以模仿，实际上是经验式管理。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。在每次会议上，总是他发问，别人回答。他全力加速帐款收回，严格支付条件， 促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时，公司负债高达 50 多万，但亨利后来却使公司成为此业的首领。 在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：(1)公司规模 不大，直到 1902 年合资时才 2，400 万美元;(2)经营产品比较单一，基本上是火药;(3)公司产品质量占了绝对优势，竞争者难以超越;(4)市场变化不甚复杂。单人决策之所以取得 了较高效果，这与“将军”的非凡精力也是分不开的。直到 72 岁时，亨利仍不要秘书的帮
助;任职期间，他亲自写的信不下 25 万封。 但是，正因为这样，亨利死后，继承者的经营终于崩溃了。 亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人。亨利是与公司一起成长的，而尤金一下子登 上舵位，缺乏经验，晕头转向。他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，亲 自处理细微末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。1902 年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死。这不仅是由于 他们的体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。 2
正当公司濒临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时侯，三位堂兄弟出来
力挽家威，以廉价买下了公司。 三位堂兄弟不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、钢铁、电气和机械行业 中采用先进管理方式的实践经验，有的还请泰罗当过顾问。他们果断地抛弃了“亨利将军” 的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。在美国，杜邦公司 是第一家把单人决策改为集团式经营的公司。
集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执 行委员会主席。1918 年时，执行委员会有 10 个委员、6 个部门主管、94 个助理，高级经营者年龄大多在 40 岁上下。 公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理 方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部 门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工 作。
执委会每周召开一次会议，听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司 的政策，并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题的决议，一般采用投票、多数赞成 通过的方法，权力高度集中于执委会。各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，对 于超过一定数额的投资，各部门主管没有批准权。执委会作出的预测和决策，一方面要依据 发展部提供的广泛的数据，另一方面要依据来自各部门的详尽报告，各生产部门和职能部门 必须按月按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展 趋势;年度报告还要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究和发展方案。 由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。20 世纪初， 杜邦公司生产的五种炸药占当时全国总产量的 64%~74%，生产的无烟军用火药则占 100%。第一次世界大战中，协约国军队 40%的火药来自杜邦公司。公司的资产到 1918 年增加到 3 亿美元。 3
可是，杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以及逐步走向多角化经营，使组织机构遇到了严重问题。每次收买其他公司后，杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损。这种 困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是由于公司的原有组织对成长缺乏适应力。1919 年，公司的一个小委员会指出：问题在于过去的组织机构没有弹性。尤其是 1920 年夏
到 1922 年春，市场需求突然下降，使许多企业出现了所谓存货危机。这使人们认识到：企业需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改变商品流量的能力。继续保持那种使高层管 理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化的组织机构形式，显然是错误的。一个 能够适应大生产的销售系统对于一个大公司来说，已经成为至关重要的问题。 杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则，创造了一个多分部的组 织机构。 在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采用通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部下，则有会计、 供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部的经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。
在这种形式的组织机构中，自治分部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者 到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。这些以中层 管理人员为首的分部，通过直线组织管理其职能活动。高层管理人员总部在大量财务和管理 人员的帮助下，监督这些多功能的分部，用利润指标加以控制，使它们的产品流量与波动需 求相适应。 由于多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理分开，从而使公司的最高领导层 摆脱了日常经营事务，把精力集中在考虑全局性的问题上，研究和制定公司的各项政策。
新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团，所有单位构成了一个有机的 整体，公司组织具有了很大的弹性，能适应需要而变化。这使杜邦公司得以在 20 年代建立起美国第一个人造丝工厂，以后又控制了赛璐珞生产的 75%～100%，垄断了合成氨。而且在 30 年代后，杜邦公司还能以新的战略参加竞争，那就是致力于发展新产品，垄断新的化
学产品生产。从 30 年代到 60 年代，被杜邦公司首先控制的、有着重要意义的化学工业新产品有：合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、的确凉、塑料等，直到参与第一颗原子弹的制造，并 迅速转向氢弹生产。 4
杜邦公司的执行委员会和多分部的管理机构，是在不断对集权和分权进行调整的情况下去适应需要的。例如，60 年代后期，公司发现各部门的经理过于独立，以致有些情况连执行委员会都不了解，因此又一次作了改革：一些高级副总经理同各工业部门和职能部门建立了联系，负责将部门的情况汇报给执委会，并协助各部门按执委会的政策和指令办事。 60 年代以后，杜邦公司的组织机构又发生了一次重大的变更，这就是建立起了“三头马车式”的组织体制。 新的组织体制是为了适应日益严峻的企业竞争需要而产生的。60 年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题：过去许多产品的专利权纷纷满期，在市场上受到日益增多的竞争者的 挑战;道氏化学、孟山都、美国人造丝、联合碳化物以及一些大石油化工公司相继成了它的 劲敌。以至于 1960 至 1972 年，在美国消费物价指数上升 4%、批发物价指数上升 25%的情况下，杜邦公司的平均价格却降低了 24%，使它在竞争中蒙受重大损失。再加上它掌握了多年的通用汽车公司 10 亿多元股票被迫出售，美国橡胶公司转到了洛克菲勒手下，公司又历来没有强大的金融后盾，真可谓四面楚歌，危机重重。 1962 年，公司的第十一任总经理科普兰上任，他被称为危机时代的起跑者。公司新的经营战略是：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场;发展传统特长商品，发展新的产品品种，稳住国内势力范围，争取巨额利润。然而要转变局面决非一朝 一夕之功，这是一场持久战。有了新的经营方针，还必须有相应的组织机构作为保证。除了不断完善和调整公司原设的组织机构外，1967 年底，科普兰把总经理一职，在杜邦公司史无前例地让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职， 从而形成了一个“三头马车式”的体制。1971 年，又让出了董事长的职务。 这一变革具有两方面的意义。一方面，杜邦公司是美国典型的家族公司，公司几乎有一条不成文的法律， 即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务。甚至实行同族通婚，以防家族财产外溢。现在这 些惯例却被大刀阔斧地砍去，不能不说是一个重大的改革。虽然杜邦公司一直是由家族力量控制，但是董事会中的家族比例越来越小。在庞大的管理等级系统中，如果不是专门受过训练的杜邦家族成员，已经没有发言权。另一方面，在当代，企业机构日益庞大，业务活动非
常复杂，最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深， 实行集体领导，才能作出最好的决策。在新的体制下，最高领导层分别设立了办公室和委员会，作为管理大企业的“有效的富有伸缩性的管理工具”。科普兰说：“‘三头马车式’的集团体制，是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全设施”。 60 年代后杜邦公司的几次成功，不能说与新体制无关。过去，杜邦公司是向联合碳化物公司购买乙炔来生产合成橡胶等产品的，现在，它自己开始廉价生产，使联合碳化物公司 不得不关闭了乙炔工厂。在许多化学公司挤入塑料行业竞争的情况下，杜邦公司另外找到了 出路，向建筑和汽车等行业发展，使 60 年代每辆汽车消耗塑料比 50 年代增加三至六倍，70 年代初，又生产了一种尼龙乙纤维，挤入了钢铁工业市场。 所以，可以毫不夸张地说，杜邦公司成功的秘诀，首先在于使企业的组织机构设置适应 需要，即适应生产特点、企业规模、市场情况等各方面的需要。而且，这样的组织机构也不 是长久不变的，还需要不断加以完善和发展。 案例三：中国民航的思考和探索
注：我们在这里就从国航和北航出现的问题提出的一些思考和现在国内做得比较成功的 海航之间的现实情况对中国民航业提出一些探索。
资料一：
来源：民航资源信息网
□本报驻京记者 李玉霄
福无双至，祸不单行。从 4 月 15 日到 5 月 7 日，短短 23 天之内，国家民航总局直属的
两家民航公司国航和北航连续发生两起空难，造成 240 名中外乘客死亡。接连发生的空难引起全社会的广泛关注，也将正致力于重组扭亏的中国民航业，置于舆论中心。当公众从空难初发时的震惊中醒来，当事故进入既定的调查程序之后，当社会舆论渐渐恢复理性之时，中国民航业的深层次矛盾便渐次显现出来。事实上，早在国航“4·15”空难发生后的第二天， 国内几家较大
门户网站上便出现了以国航员工名义发出的帖子，直陈国航作为老大国企所存在的内部待遇不公、机构臃肿等陈年痼疾;在北航“5·7”空难后，又出现责问民航总局改革迟滞、 政企不分、对飞行安全监管不力的声音。
现在，摆在民航总局及其下属 9 家国有航空公司面前的，既有行业重组、扭亏为盈、应对入世的老问题，又有重建安全信誉、恢复公众信心的新问题。同时，还势必要完成建立适 应市场竞争与 WTO 准则的管理体制与机制的任务。尽管后者实质上是一场伤筋动骨式的革命，但是它已经来到，无法回避。
难以精简的冗员
5 月 14 日，一位不愿意公开姓名的民航业内人士直言不讳地对记者说：“你可以数一数一些国有企业的毛病，什么机构臃肿、人员超编、人浮于事、效率低下等等，民航系统的 企业个个都有，而且还更严重。”虽然记者对此已有预料，但接触到的情况还是让人吃惊。 首先出人意料的是，竟然连飞行员也超编。前几年，受民航系统毕业生分配就业政策影
响，民航总局直属的几大航空公司，必须无条件地招收录用当年的毕业生，而不能根据自己 的用人计划确定名额。这一做法导致的后果，现在仍未完全消化。相关人士透露，国内很多 航空公司都不同程度地存在着飞行员超编现象。
据了解，香港国泰公司飞行员与乘务员之比是 1∶5，中国国际航空公司的飞行员大约
有 1400 名，乘务员 1700 人左右，两者之比 1∶1.2 。国航是中国大陆排名最靠前的航空公司，被认为是中国民航业的一个缩影。
在民航院校就读四年的学生，花费昂贵，直属公司必须接收，直接后果是飞行员的待遇 难以提高。据称，这是制约飞行员工资长期偏低的根本原因。其次，不利于人才成长。每年 分配到直属航空公司的毕业生如果安排到一些规模小的分公司，第一年就甭指望上机学习，
而是先在地面空勤实习一年。按照现有的有关规定，新毕业的飞行学员只要接受了航空 公司的 培训，就不能走。能进而不能出，只会形成人才浪费。
更有国航内部人士透露，未升上机长的年轻飞行员(工作 5 年以内)，收入非常低。而若干年前，当他们兴高采烈地走进航校时，就已经对将来的高收入形成了强烈的心理期待， 但是，如今事与愿违，菲薄的待遇令他们难以平衡，于是，这部分占飞行员总数近 3 成的员工就成为一个心态特殊的群体。
比飞行员超编更为严重的是地面行政、后勤人员与一线人员(机组、乘务和机务)的比例严重失衡。一位在国航工作了 8 年的员工说：“连飞行员都超编，其他工种可想而知。”
冗员过多、难以精简的重要原因：裙带关系。由于几十年来民航有着其他行业羡慕的优 厚收入，很多人便托亲拜友靠关系挤了进来，加上内部用人制度的封闭保守，子承父业，甚 至孙承子业，裙带风气一直蔓延不散。
在接受记者采访时，一位在国航从事机务维修的员工连连发问：“这么多的闲人，这么多的机构，他们占据了公司多少资源?用来保障一线生产、一线安全的资金，被占用了;用 来提高一线员工待遇的资金，也被占用了。我们国航的飞行安全是由谁来保障?就要靠我们 一线的飞行、乘务、机务人员，但是我们的待遇怎么样?”
5 月 15 日，一位不愿意公开姓名的业内人士给记者发来邮件，信中说：“由于种种众所周知的原因，民航内部关系错综复杂，大多都是家族式，新鲜血液较少。即使有优质的血液， 也很难得到合适的位置。据我所知，很多大学毕业生分配到民航后都不能展示自己的能力， 只能从事诸如柜台接待、售票、换飞机零件等简单而重复的工作，而极少能通过自己的努力得到提升。于是很多人在工作一段时间后，在熟悉掌握了工作技能后都选择了跳槽去外航。 可以毫不夸张地说，中国民航已成为外航的人才培养基地。我认为一个企业如果不注重企业 文化，不提高员工的满意度，不为员工提供发展机会，它是没有前途可言的。”
特殊的“中间阶层”
5 月 15 日下午，几经周折，记者终于在北京甘家口的一个咖啡店里见到了王元(化名)。一见面，王元就掏出一张纸，上面写的标题是“对航空安全的深入反思”。他说，这是他和同事们一起商量后写成的。
王元大学毕业后就一直在国航工作，迄今已近 10 年。他身上还有着许多这个年龄的人身上已经少见的诚恳，他首先表达的是他的担心 ：
第一，媒体不要揭黑幕，国航现在亟待解决的首要问题是国有企业的通病。其次，“4·15”空难后，国航的员工们都很难受，同时也开始担心上面会撤换现任领导，而国航现任领导层自去年上任后，进行的改革和取得的成绩，公司上下有目共睹，所以他们享有着从来没有过的群众威信。
但是王元认为，国航的改革还不够猛烈。“从广义上讲，国航一年来企业改革进行得不 彻底、不深入，某些问题没有切入要害。”
至于为何不彻底、不深入、没有切中要害，主要原因是公司中层某些人员执行不力。他
说：“国航目前最大的矛盾是一线员工和中间阶层某些人员的矛盾。”他的理由是，国航的领导层的意图和一线员工的想法往往是一致的，但是，由于中间阶层某些人员立足于维护自身 利益，往往使公司自上而下的改革有始无终，或者中途走样。
以近 10 年的工作经历，在王元看来，国航中间层的问题首先是机构太多了，干部太多了。他在反思中写道：“机关庞大，加之干部只上不下，造成民航各航空公司更像一个个政府部门。其实如果把公司放在整个市场经济环境中，很难想象在我们的一线生产部门——飞 行总队中，也会有那么多的处长、科长。这和建设现代企业制度相称吗?”
王元对公司管理层的第二个印象是，他们往往不懂管理或者说不精通管理。他们是多年 来国有航空公司内部“飞而优则仕”这一习惯
的产物，飞行总队和大队的绝大多数干部是飞行员出身，而客舱部的领导多年以前做过乘务。因此，王元称之为“自造人才”，当然，他们也能拿出经营管理专业的文凭，但那不能说明问题。
更为尴尬的是，由于“平均小时费”的存在，使得这部分管理层结成了一个不愿打破陈 规的“既得利益集团”。
所谓“平均小时费”，就是只面向原先做过飞行、乘务，后来改行进机关，成为干部和管理人员(专称“机关空勤”)的一种待遇。具体而言，就是只要他们每个月登机一两次，驾机一次或者再做一次乘务，就可以拿飞行员收入的平均数，金额为 5000 元左右。
王元说，国际上也有此惯例，但只允许飞行检查员享受;而在国内航空公司，这种特殊 “福利”的普及面太大了，成了一种“不合理的怪现象”———“凡是从国航的机组和乘务 出来的，不管是在飞行总队、大队还是中队，都不会放弃平均小时费。”不放弃，每个月就 必须安排他们登机。
据了解，就是在国家民航总局，也有“机关空勤”，主要集中在飞行监管部门，他们中是否有人不再适合此项收入，“没有人追究”。
这样一个“官僚”群体的存在，这种飞得少却拿得多的分配“规则”，对于真正处于第一线的员工，对于利益的公平分配，进而对于管理层与员工间的关系，意味着什么，不言而 喻。
民航业内有一个共识，表面上看，是一个机组和乘务组驾驶飞机在天上飞，实质上，是 全公司的所有人齐心协力将飞机托上了天空。而任何一个部门的工作不到位，致使机组人员 的心态、情绪产生波动，又意味着什么，也是不言而喻。
5 月 10 日上午，在新华航空公司总部，谈及经营机制改革时，执行总裁赵忠英说：中国航空公司的飞机是先进的，执行的标准也是和国际接轨的，但是我们的管理理念和手段却落后了。这与行业的先进性形成了一个矛盾。解决这个矛盾，行政手段不行，红头文件不行， 单纯地做思想工作也不行，最终还是要依靠体制创新，依靠制度突破。
资料二：蓝天竞风流———海航发展启示录
资料来源：BBS 水木清华站 (Fri May 4 18:58:47 2001) 蓝天竞风流———海航发展启示录
□孙勇毛磊
从 1000 万元起家到现在拥有总资产 25 亿元;从 1993 年第一架飞机落地到今天拥有 21
架飞机、开辟了 36 条国内航线，仅仅用了 5 年的时间，海南航空股份有限公司便在我国民航业激烈的市场竞争中站稳脚跟并逐步发展壮大，海航的发展历程给人们留下许多启示。
现代企业制度使海航插上腾飞的翅膀
多少年来，由于交通的阻隔，人们一直把进出海南岛视为畏途。海南建省后，打算在我国最大特区一显身手的开拓者蜂拥而至，国内外投资者也争先恐后上岛考察，一时间进岛难、 出岛也难成为制约海南经济发展的巨大障碍。
为了改变交通不便状况，曾在民航总局工作的陈峰受命组建海南省航空公司。望着省政 府咬紧牙关拨出的 1000 万元启动资金，陈峰和他的伙伴们深感创业的艰难。然而，他们没有被困难吓倒，下决心一定要使海南拥有自己的航空公司的梦想成真。
航空公司需要巨额资金，靠当时海南的有限财力 ，显然没有可能。他们把握时机，提出实行股份制改造的设想并获得批准，不到 3 个月的时间，海航人便募集到了 2 .5 亿元的
股本金。凭借这 2 .5 亿元，他们成功地从银行获得了购买飞机所需要的第一笔贷款，并使海航成为我国第一家规范化的股份制航空企业。
1993 年 4 月，海航首架波音 737 客机飞越太平洋，徐徐降落在海口机场。一起步就飞
大飞机，显示出海航从开始就站在较高的起点上。在不到一年的时间里，他们先后引进了 4
架波音 737 客机，开辟了 15 条国内航线，创下了当年营运当年盈利的佳绩。
为了筹措更多的资金使企业取得更快的发展，1994 年他们经过数次成功的穿梭外交， 成功地引来了美国华尔街的金融巨头哈得逊集团。经过两个月的实地考察和对海航的综合论 证后，美方当即拍板认购海航 7000 万股外资股，股金 2500 万美元，使海航进一步成为我国第一家中外合资的航空公司。
“要为股东负责! ”这是海航董事长兼总裁陈峰常说的一句话。但在现代企业制度的建立过程中，股份制并不是包治百病的万能药，企业要发展，关键是要有规范化的企业管理和 资本动作。陈峰对此有着清醒的认识。改制伊始，他们大胆吸收国外航空业的经营管理方式
，探索与国际惯例接轨的新路子：公司内部实行董事会领导下的总裁负责制，推行全员劳动 合同制、定岗定员等一系列管理制度;强化了企业法人财产的人格化，使海航成为海南省实 行国有资产运营改革以来首家对国家股授权管理的企业，从而为海航的腾飞奠定了坚实的基 础。
一流的服务使海航赢得了乘客
一张张笑脸，一声声亲切的问候，一路热情周到的服务，使海航的乘务员们获得了“微 笑天使”的美誉。作为我国航空界的后起之秀，海航人懂得只有在保证飞行安全的同时为旅 客提供一流服务，才能在市场竞争中立于不败之地。
“航空运输，千头万绪，归根结底，安全第一。” 写入海航《员工守册》的这段话，表明了他们对飞行安全的高度重视。海航成立 5 年来，一直保持安全运营的好成绩。
许多旅客都说，乘坐海航的飞机是一种享受。在飞行中，空中小姐会主动为阅读的旅客 打开阅读灯，给休息的乘客盖上毛毯;对乘机的孩子，她们会递上一本图画书或布娃娃;根 据旅客的面部表情，她们可以知道哪个旅客不舒服，便主动探问病情，送药送水;而温馨紧 张的机上抽奖活动，不但使乘客减轻了旅途的疲劳，而且还会带给人们一份意外的惊喜。海 口至北京航班开通后，有一天首都机场因大雾关闭，许多航空公司不得不取消了当日飞往北 京的航班。唯独海航积极联系并在有关方面的配合下改降天津，海航人派出大客车将滞留在 首都机场焦急的旅客拉到天津，使他们得以及时飞往海口，同时把从海口至北京的旅客送到北京，从而成为当天唯一一个使旅客顺利到达目的地的航空公司。
1 9 9 7 年，海航被评为中国民航优质服务奖客舱服务第一名。
独具特色的企业文化使海航有着强大的凝聚力
在海航，从总裁到普通员工每人都有一本他们自己编辑的《中国传统文化导读》。引导职 工从博大精深的中华民族传统文化中汲取营养，增强职工的向心力和凝聚力，是海航企业文 化建设的重要内容，也是对企业精神文明建设如何更富成效的积极探索。
在《中国传统文化导读》中，他们以深入浅出的故事和精辟的论述教育职工要明辨义与利、学问与修养、做人与做事、世事与人生等方面的道理，诸如公平、无欺是深明义利之辨 所形成的商业道德;只有具备“仁者无敌”的境界才能使企业在竞争中立于不败之地;管理者要“先正己，方可正人”;全体员工都应做到“先天下之忧而忧”、“轻功名尊道义”、“淡泊以明志”、 “讲德、讲仁、讲义”等，最终要达到“至诚、至善、至精、至美”的境界。
在日常工作中，每当遇到涉及“义与利”的问题，海航人从传统文化中找依托，提倡大 利大义。1994 年春，海航开除了两名飞行员，原因是大年二十九他们结束了在国外的培训回国后，擅自从香港直接回了北京的家，而没有服从公司让他们先回海口集中的指示。海航 的理由是：怎么能将飞机上数以百计旅客的生命交给不受纪律约束的人? 尽管培训一名飞行员要花很多钱但与将来的安全正点相比，前者是小利，后者是大利。二利权衡，海航人舍小 利而逐大利。
同样，海航人对企业内与中华民族优秀传统文化背道而驰的行为，坚决予以查处。海航 厦门至海口的航班有一次不慎超售了十多张机票，经海航厦门营业部的协调，这十多名旅客 绕道广州到达海口。厦门营业部给公司本部打电话，希望这些旅客到达海口时公司能出面接 待并致歉意。电话是市场部一位副经理接的，但因这件事不在他的职责范围之内，因而没有 具体落实。海航为此把这位副经理降为行李搬运工试用，理由是他在处理这件事时没有达到
《中国传统文化导读》所要求的“至善、至美”的境界。
资料三：海南航空股份有限公司人事政策大纲
资料来源：BBS 水木清华站 (Fri May 4 19:07:02 2001)
海南航空股份有限公司人事政策大纲
作为中国民航业界第一家中外合资、股份制企业，海航已走过了七个不平凡的春秋，期 间，我们毕力探索、奋力开拓，取得骄人战绩，我们的人事管理工作努力与先进管理制度对 接，并逐渐走上规范化、现代化轨道。
人力资源开发与管理举措
为推行人本管理，公司十分重视人力资源开发与管理工作，按照科学分工、合理配置的 原则，公司制定并尝试推行一套规范科学的人力资源管理制度。
人才引进：公司根据战略发展与调整的需要，每年面向社会，多种方式(与全国建立联 网的人才信息库)聘用各类专业技术及管理人才加盟海航，以区别于一般的人员引进。
择优补岗：根据公司发展和用人需求，公司人事部不定期在内部刊物发表招聘信息，任 何员工(不分职位、级别、性别、年龄等)均可以应征，经过一系列严格的选拨程序，确定择 优补岗人选，享受新级别高待遇。择优补岗为员工职业生涯设计提供了公平、公正的机会。
内部调岗：为保证人力资源配置效益最大化，员工可以在不同部门岗位流动，由人事部 人力资源开发与管理室负责实施。
“通才”战略：为培养一支能征善战的高素质管理干部队伍，公司不惜重金，在海内外征聘 高学历、高能量级的 T 型结构人才一般具有一定的实际工作经验，享受不低于国内其他 同
行业公司的待遇，并充分行使公司领导赋予的管理权力。与“通才”战略相适应，公司即将 推出“高才”战略，不遗余力地为人才的成长与发展提供舞台和机会。
三级对话：公司实行领导与部门级干部、领导与普通员工、部门领导与普通员工的三级 对话制度，加强公司内部沟通和企业文化管理，让公司的谐和与亲情无所不在。
绩效考核：人力资源开发与管理工作围绕员工绩效考核，不断探索新的考核方式，素质考核与绩效结果考核并重，加强题库建设与员工晋职晋级的规范化管理;所有在册员工不分级别大小，责任与权利共担，有功重奖，犯错重罚，一视同仁，干部能上能下，奖惩分明。
员工接待：对于所有新报到员工，公司都安排人员去机场、码头接待，并由部门领导安 排一次“接风洗尘”的礼遇，让新员工有种进门到家的感觉。
人员引进：本着公开、平等、择优录取的原则，公司采用公开招聘、员工推荐、自我推 荐、公司内部安排、大中专毕业生的接收等形式招募人才。近两年，公司和全国各著名人才交流中心建立了人才服务与合作联系，进入海航 Internet 的网上求职者也络绎不绝。
合同档案管理：公司对员工实行严格的全员劳动合同管理制，人事部负责员工合同的进 入和调出;公司建立了职工个人档案、专业技术档案及文书资料档案，专人管理。
定岗定位：新进入公司的员工在试用期结束后，进行转正考试，定岗定位;转正后，按 照能力贡献的大小，参加晋职晋级考核，享受不同的工资福利待遇。对于表现突出者，公司 制定了专门的人才选拔政策。
干部考核与任免：公司副经理级以上干部实行总裁聘任制，人事部负责对中高层管理干 部组织定期的考核，作为任免职的主要依据。
培训管理与人力资源开发：公司的培训与发展研究基地集科研教学、疗养健身、娱乐 休闲等多种现代功能。公司十分重视员工的培训开发工作，培训对象包括：新员工企业文化、 上岗前的新毕业大学生、运输服务人员、乘务人员、行政与管理人员、飞行维修人员等培训。
公司礼仪、企业文化、计算机操作、民航运输、民航飞行与维修、地面服务等是培训的 基础项目，根据不同层次、不同级别的普通员工和管理者，公司制定详细的培训大纲，开设 宏观战略管理、财务管理、人力资源管理、市场销售、航空法律、营运管理、货运管理和企 业文化管理等核心教程;
公司培训制度同时包括岗位职务证书制度、学历教育制度、国内进修制度、国外培训制 度等，公司结合员工个人职业生涯设计、保证每一位员工得到个人进修发展的机会。
出国管理：公司出国培训、访问学习等已渐成气候，公司实行规范的因工出国、赴港澳 审请报批程序，人事部负责出国人员政审、签证、护照的办理与管理。
工效挂钩：公司实行基本工资固定，奖金浮动的工资制度，并由人事部人力资源开发与 管理室和员工服务中心制定并实施了一套完整的薪酬福利政策，充分调动公司员工的积极 性。
机票优惠：在公司经营的航班上，按照不同的机票优惠幅度和标准，在册正式员工、在 册员工直属家属均可享受机票优惠待遇。
住房基金：在推进住房改革的同时，公司副经理级以上干部享受优厚的住房基金，项目 经理级以下员工按月也可以享受一定的住房补贴。
劳动保护：在国家《劳动法》范围内，公司制定了具体的贯彻措施，作为《劳动法》的补充，公司还制定了自己的一套劳动保护政策，如女职工保护条例、计划生育费用开支办法、 职工独生子女托育费用管理、防护用品发放标准和管理规定、员工服装标准及发放办法等。
医疗待遇：公司除了执行国家医疗保险制度外，公司内部还实行补充医疗保险措施，任 何员工在公司指定医院就医都可在公司报销医疗费和住院费，员工个人只需支付极度少部分 费用。
日常管理：公司执行严格的考勤打卡制度、加班制度、请休假、年休假制度等。