2020企业岗位胜任力及岗位胜任力测评
摘 要
在市场环境瞬息万变、知识更新速度不断加快的21世纪，企业核心竞争力的形成与增强越来越依靠人力资源来实现，企业间的竞争已主要转化为对人才的竞争，人力资源管理已经成为企业发展的重要保证。而企业如何选拔胜任岗位需要的人才，如何确定胜任岗位需要的人才标准，如何考核现有岗位上员工的胜任能力及如何进行胜任能力测评成为企业人力资源管理的关键所在。因此岗位胜任力测评以其对核心竞争力形成与发展的特殊贡献，获得了众多人力资源管理研究者与企业的关注。
岗位胜任力是20世纪70年代初期兴起于美国的一个管理概念。它是用来表征那些个体所拥有的导致其在某个岗位或职位取得优秀绩效的潜在特征的术语。目前，国内大多数企业还没有意识到岗位胜任力测评的重要性，即使一些有远见的企业已经开始使用岗位胜任力测评方法，将其纳入到人力资源管理体系，用于招聘、培训、绩效考核等工作当中，取得了一定的成效，但在实施的过程中也存在着很多的问题。有鉴于此，本文在前人理论研究的基础上，以岗位胜任力作为研究对象，系统地分析了在进行岗位胜任力测评中所存在的问题，并以此提出了相应的改进方法，以期能为企业解决现实问题提供借鉴。
本文首先提出岗位胜任力的重要作用，指出企业进行岗位胜任力测评的实际意义。第二部分着重阐述岗位胜任力、岗位胜任力测评的具体含义，包括构成要素、分类和测评原理等，总结和归纳了胜任力的概念和国内外前人的研究成果，为文章的进一步展开提供了理论依据。
文章的第三部分及第四部分是全文的主体，在这两部分中，笔者先介绍中国企业人才测评的现状，在此基础上指出了国内企业进行人才测评存在的问题，同时对岗位胜任力测评的可行性进行了分析。第四部分则在第三部分的基础上构建科学的岗位胜任力测评体系。将这一体系分为建立胜任力模型、确定测评方案和实施方案三大部分，创新性的使用“整合法”建立胜任力模型，介绍了相关的人才测评方法，指出存在的问题并加以改进，导入测评工具。
文章的第五部分是案例研究，笔者以现实的公司为原型，并以此虚拟出一个公司来实行第四部分所设计的岗位胜任力测评体系，进而增加体系的实践性。文章的最后，是笔者对全文的总结.
目 录
1 绪 论······················· 1
1.1 选题的意义························· 1
1.2 论文的结构体系······················· 2
1.3 论文的研究方法及创新点··················· 3
1.3.1 论文的研究方法····················· 3
1.3.2 论文的创新点······················ 3
2 企业岗位胜任力及岗位胜任力测评的含义········ 4
2.1 岗位胜任力························· 4
2.1.1 岗位胜任力的缘起与定义················· 4
2.1.2 岗位胜任力的构成要素·················· 5
2.1.3 岗位胜任力的分类···················· 7
2.2 岗位胜任力测评······················· 8
2.2.1 岗位胜任力测评的定义·················· 8
2.2.2 岗位胜任力测评原理·················· 10
2.3 岗位胜任力测评国内外相关研究··············· 14
2.3.1 胜任力定义汇总···················· 14
2.3.2 测评方法相关研究··················· 16
3 岗位胜任力测评必要性与可行性分析·········· 20
3.1 岗位胜任力测评的必要性分析················ 20
3.1.1 中国企业人才测评的现状分析·············· 20
3.1.2 测评中存在的问题分析················· 23
3.2 岗位胜任力测评可行性分析················· 25
3.2.1 岗位胜任力测评的成本—效益分析············ 25
3.2.2 优化价值链管理···················· 28
3.2.3 有利于实现员工的动态化管理·············· 30
4 岗位胜任力测评体系的构建·············· 33
4.1 建立与组织相匹配的胜任力模型··············· 33
4.1.1 胜任力模型的边界··················· 34
4.1.2 建立岗位胜任力模型的方法及评价············ 34
4.1.3 国内使用胜任力模型存在的问题与对策·········· 37
4.1.4 “整合法”建立岗位胜任力模型············· 39
4.2 岗位胜任力排序—测评指标权重的确定············ 41
4.2.1 建立递阶层次结构··················· 41
4.2.2 构造判断矩阵····················· 41
4.2.3 计算各指标的权重··················· 42
4.2.4 一致性验证······················ 43
4.3 确定多元化的岗位胜任力测评方案·············· 44
4.3.1 测评工具存在的问题与改进··············· 44
4.3.2 用于不同岗位系列的测评方案·············· 47
4.3.3 应用于招聘的胜任力测评设计·············· 48
4.3.4 应用于培训的胜任力测评设计·············· 49
4.3.5 晋升考核体系胜任力测评设计·············· 50
4.4 实施岗位胜任力测评···················· 50
4.4.1 测评实施的流程···················· 50
4.4.2 实施岗位胜任力测评的注意事项············· 51
5 案例研究—HE公司岗位胜任力测评设计········· 53
5.1 HE集团简介························ 53
5.2 HE公司岗位胜任力测评体系设计—以销售人员为例······· 54
5.2.1 前期的沟通与准备工作················· 54
5.2.2 岗位胜任力模型的构建及验证·············· 55
5.2.3 岗位胜任力要素权重设计················ 58
5.2.4 确定岗位胜任力测评方案················ 58
5.2.5 实施评估······················· 59
5.3 岗位胜任力测评过程中应注意的问题············· 59
结 束 语······················· 61
参考文献······················· 62
后 记······················· 65
1 绪 论
1.1 选题的意义
现代企业的竞争说到底就是人才的竞争，拥有并且合理的利用人才，已成为企业生存和发展的关键因素。人力资源作为企业第一资源包括许多方面，归纳起来，可以概括为选人、育人、用人、留人。但是企业在注重如何选人、育人、用人、留人时，往往忽略了一个关键，那就是选人、育人、用人、留人的标准。从逻辑上讲，在讨论“如何”之前，应该先确定标准，只有在明确了要什么样的人之后，才能研究怎么得到这些人，并进一步发展他们。
解决上述问题最好的途径就是建立胜任力模型，测评岗位胜任力，将胜任力作为企业人力资源管理的核心和基础。岗位胜任力及其模型从招聘选拔、绩效管理、个性化培训到员工的职业发展等方面有效的支持人力资源的各项工作。美国心理学家赫克的对比试验发现，任意选拔经理的正确率为15%，经过管理部门提名而选拔的正确率可达35%，而经过管理部门推荐并结合胜任力测评技术选人的准确率则达到76%。因此，有必要建立科学的岗位胜任力测评体系，使人力资源管理的各项工作有一个统一的、可衡量的标准，确保选人、用人、育人、留人的科学性、公平性和合理性。
从核心竞争力角度来看，岗位胜任力是推进企业构建核心竞争优势和进行组织变革、建立高绩效文化的有效推进器。进行岗位胜任力测评有利于企业进行人力资源盘点，明晰目前人才储备与未来要求之间的差距，同时建立一套标杆参照体系，帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建作出贡献的员工;可以更加有效地组合人才，以实现企业的经营目标，便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的素质培训和发展;建立胜任力发展阶梯，便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。与此同时，岗位胜任力为员工指明了努力的方向，使员工明白他们的做事方法与他们的做事内容同样重要;鼓励针对个人胜任力的提升进行激励，可以帮助员工更好地提高个人绩效。
此外，胜任力与胜任力模型是将人力资源战略和组织整体战略紧密结合的一个重要工具。由于胜任力产生于组织的整体战略，体现了组织在战略层面上对个体的素质需求，而胜任力又贯穿于整个人力资源管理中，因此，通过胜任力模型能确保组织的人力资源战略与组织的整体战略紧紧相扣，使人力资源战略为组织的整体发展和战略目标的实现提供更好的服务，并根据组织的战略目标和业务重点的调整及时对胜任力模型进行调整。
由此可见，在企业内部建立和发展胜任力模型，对员工的胜任力进行测评能够帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，与此同时，内部人员也得到个人相关的素质发展和培养。人员的胜任能力支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长，两者相辅相成，不断更新。
1.2 论文的结构体系
本文以岗位胜任力及其测评的相关概念为基点，进行测评的必要性和可行性分析，重点研究如何构建具有理论和实践双重意义的胜任力模型，如何运用数学模型进行胜任力排序，以及如何实施测评等问题。本文研究的结构框架如图1-1所示。
绪 论
岗位胜任力、岗位胜任力测评
必要性与可行性分析
岗 位 胜 任 力 测 评 体 系 的 构 建
岗位胜任力测评案例研究
结 束 语
图1-1 文章结构图
1.3 论文的研究方法及创新点
1.3.1 论文的研究方法
在构建岗位胜任力模型方面，在任务分析和工作分析的基础上，借鉴目前国内研究人员采用探索性的研究思路，面向测评主体，在广泛问卷调查、访谈的基础上，通过主成分因素分析，提炼出几大胜任能力，并构建相关模型。同时也根据国外专家、学者提出的胜任力模型，演绎出具体的素质、能力要求，尝试性的将其纳入到人力资源管理中，进行相关人员的选聘、培训指导等。
在进行胜任力测评方面，主要根据国内外关于人才测评的方法，对其进行分析比较，并结合企业特征导入测评工具;将测评方法与胜任力模型紧密结合，同时使用层次分析法确定指标权重，进行排序;最后，结合案例研究增强岗位胜任力测评的实践性。
1.3.2 论文的创新点
本文的创新之处是在测评指标体系的设计上，提出“整合法”来建立胜任力模型，确定测评要素。由于胜任力属于舶来品，已经建立好的胜任力模型很可能会出现“水土不服”的现象。因此本文总结前人建立模型的方法并进行分析，针对国内使用胜任力模型存在的问题，注重模型的本土化建设，与国内企业的经营特点等因素紧密结合，以市场为导向，以企业化的方式来运作，提高测评的适用性。
在测评方法上，在分析原有测评方法存在问题的基础上加以改进与完善，使内部配置组合变得更加合理，运行效率和工作准确性更高，同时力求降低施测成本，并系统性地针对不同岗位、不同目的进行岗位胜任力测评设计，以期为企业提供借鉴意义。
在实施测评上，结合咨询公司的经验与做法，设计了测评的流程，并阐述了测评过程中应该注意的问题。
2 企业岗位胜任力及岗位胜任力测评的含义
2.1 岗位胜任力
2.1.1 岗位胜任力的缘起与定义
胜任力概念的发展经历了一个螺旋上升的过程，在20世纪70年代之前，虽然关于胜任力也有过一些研究，但是均难以获得引人注目的突出成果。“胜任力”这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家大卫·C·麦克利兰(David C.McClelland)《测验胜任特征而不是测验智力》(Testing competence rather than intelligence)的文章中。他认为传统的智力测验、性向测验和学术测验等都不能预测复杂工作和高层职位工作绩效或者生活中的成功，而且还常常存在对少数民族、妇女和社会地位低下的人的偏见和歧视，而“胜任力”从第一手材料直接发掘真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，可以克服上述缺陷，这一概念为人力资源管理作出了实质性贡献。
对胜任力定义较完整的是美国心理学家斯潘瑟(spencer)，他认为胜任力概念包括三个方面的含义：深层次特征、因果关系和效标参考。深层次特征是指个体潜在的特征能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式，其基本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观、浅层的知识和技能。因果关系指胜任力能引起或预测行为或绩效。一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任力能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效。效标参考是指胜任力能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任力定义中一个非常关键的内容。一种胜任力如果不能预测有意义的差异，与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称之为胜任力。
值得注意的是，员工个体所具有的胜任力有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任力，因此并不是所有的知识、技能、能力和特质都属于岗位胜任力。企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作，确保其发挥最大潜能的胜任力要素，并以此为标准来挑选员工。假设个人的胜任力为A，岗位工作要求为B，组织环境为C，那么岗位胜任力就是A、B、C三部分的交集[1]。
A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做;
B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么;
C.组织环境：指个人在组织管理中可以做什么;
D.岗位胜任力：三部分交集。交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。
B：岗位工作要求
C：组织环境
A：个人胜任力
D
图2-1 岗位胜任力与个人胜任力、岗位工作要求及组织环境
综上所述，我们可以对“岗位胜任力”的概念大致有个界定：指一个特定的组织中，驱动员工能够胜任本岗位工作并且在岗位上产生优秀工作绩效的知识、技能、自我概念、动机、特质的集合。总结起来，岗位胜任力有3个重要特征：(1)与工作绩效有密切关系，甚至可以预测员工未来的工作绩效;(2) 能够区分优秀员工和一般员工;(3) 与任务情景和岗位相联系，具有动态性。岗位胜任力紧紧围绕各个具体岗位，强调作为主体的员工需要胜任的对象是岗位，这与员工胜任力的概念有所差别。
2.1.2 岗位胜任力的构成要素
一个人的岗位胜任力就好比一座冰山，浅层的知识和技能只是露在水面上冰山的一小部分，他的自我认知、动机、个人品质以及价值观这些东西，都潜藏在水面以下，很难判断和识别。因此岗位胜任力的构成要素包括知识、技能、自我概念、特质、动机五个要素[2]。如图2-2所示。
看得见 知识
技能 海平面
价值观、社会角色 如客户满意
看不见 自我形象 如自信
个性、 特质 如灵活性
内驱力、社会动机 如成就导向
图2-2 胜任力冰山模型
资料来源：HAY公司
在图中，作为冰山水面下的部分，就是我们通常所指的人的“潜能”，从上到下的深度不同，则表示被挖掘与感知的程度不同。在水下越深，通常越不容易被挖掘与感知。而在水面上的表象部分，即人的知识、技能与行为，则易于被感知。
(1)知识。一个人在某一特定领域的专业知识。在企业中从事各种岗位工作的员工，他们要高质量高效率地完成本岗位的工作任务，就必须掌握生产经营活动中所需要的各种相关知识。知识是员工胜任本岗位工作职责所必需的条件，但员工的绩效是否显著突出，事业能否取得成功，难以用其知识水平的高低进行测试和区分。判断知识的测验，常常无法连带测出实际的工作绩效，因为表面知识和技巧的测量，无法真正与实际运用在工作上的知识及技巧相提并论。
(2)技能。指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。技能与能力是两个不同的概念。能力是个性心理特征之一，是指顺利成功地完成某种活动所必需的个性心理条件和心理特征。技能是从知识的掌握到能力的形成和发展的中间环节，技能的形成对能力的发展有着重要的促进作用。
(3)自我概念。指个人自我认知的结果，关于一个人的态度、价值观与自我形象。一个人的价值观，可以预测个人在一段时间有监督条件下人的行为方式。一个员工能否用胜任本岗位的工作，在岗位上能否有所建树、有所创造、有所发明、有所前进，有赖于较强的自我概念。
(4)特质。身体的特性以及拥有对情境或信息的持续反应，是个人的某种倾向而导致的某些行为，如自信、压力的忍受度、做事谨慎小心、关于倾听别人的意见、工作有毅力能持之以恒等等。
(5)动机。一个人对某种事物持续渴望，进而付诸行动的念头。它能推动人追求或者避开某一事物，开始或停止某一种活动。动机会指导个人行为方式的选择朝着有利于目标实现的方向前进，并防止偏离。
2.1.3 岗位胜任力的分类
大多数将胜任力分为全员核心胜任力、通用胜任力、专业胜任力三种类型。如图2-3所示。
愿 景
使 命
核心价值观
战略/商业目标
分工/角色
核心胜任力
专业胜任力
任职资格
管理胜任力
领 导 力
图2-3 胜任力的分类
从企业发展的愿景和使命出发，形成企业的核心价值观和战略目标。基于核心价值观，亦即企业最基本的文化理念，形成企业全员的核心胜任力;而基于企业战略/商业目标，决定了在不同的组织分工与角色下不同的专业胜任力。这种专业胜任力，对于在金字塔形组织结构中处于高端的决策层来说，即为领导力研究;对于中间的执行操作层来讲，则是胜任力的研究;对于技术专家和非管理人员来说，则是任职资格的等级评定。而包含了企业核心价值观和文化理念的核心胜任力，则构成了各类专业胜任力的内核，属于组织精神和动力层面上的驱动因素，也构成了企业文化落地的有力载体。通用胜任力是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同。这一体系是从组织远景发展目标出发全面回答了企业的 “让合适的人做合适的事” 的现实性要求，构成了企业胜任力系统、完整的序列。
2.2 岗位胜任力测评
2.2.1 岗位胜任力测评的定义
“测”主要是测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中行为的表征信息;“评”主要是测评主体采用科学的方法针对某一胜任力测评目标做出量值与价值判断，或者直接从表征信息中引发与推断某些素质特性的过程。我们提出岗位胜任力测评是指以岗位胜任力为对象，按照岗位所在序列的特定标准，采用科学的原理和方法，确定促使各类从业人员产生高绩效的关键指标，并依据此标准对员工在履行岗位工作职责和岗位绩效目标实现过程中所表现出来的胜任力要素进行测量和评定，以使员工具备的核心胜任力符合企业发展战略要求的过程。岗位胜任力测评实质上是一种更科学、合理的人才测评方法。
上述定义包含了以下几方面的内容：
(1)岗位胜任力测评以岗位为基点，围绕具体岗位的工作任务、职责和职权、要实现的绩效目标等进行评价。岗位不同胜任力要求也不同，每一个岗位都有不同的胜任力要求。根据岗位本身的工作性质、职能等，可将相似岗位归并划为一类，从而形成不同的序列。
(2)在开展岗位胜任力测评之前，首先必须设定科学、合理的关键指标，这是建立该测评体系的前提。关键指标设定的合理与否，将直接影响到整个胜任力测评结果的可信和有效程度。如果没有关键指标的设定，岗位胜任力的测评就没有依据和标准，整个测评活动也就无从谈起。
(3)岗位胜任力测评是一个定量化的过程。岗位胜任力测评是一项评价技术，它需要根据事先设定的相对系统、全面的一套评价指标体系，按照一定的程序，对岗位胜任力要素逐一进行评价。通过岗位胜任力测评，得出企业内各个岗位胜任力的一个相对量值，并将结果进行排列。因此，整个岗位胜任力测评的过程是一个定量化过程。
(4)岗位胜任力测评是为企业战略发展与企业文化服务的。企业的战略发展目标和要求，不同的企业文化的特点，决定了企业所需具备的核心竞争力，而企业核心竞争力的获取主要依靠员工岗位胜任力的提升。岗位胜任力测评技术实际上为企业识别和衡量在各岗位上的员工所应具备的和实际具备的岗位胜任力提供了统一的工具。如图2-4所示。
企 业 战 略
企 业 文 化
决定
企业核心竞争力
体现 要
服 求
务
员工的各种核心胜任力
岗位胜任力与
岗位胜任力测评
决定
图2-4 岗位胜任力与企业战略及核心竞争力的关系
(5)岗位胜任力测评与人事测评是有区别的。虽然岗位胜任力测评与传统人事测评所要求的能力素质有很多相似的地方，尤其是单纯从结果来看的时候，但事实上岗位胜任力测评与传统人事测评在很多方面存在较大的差别。人事测评无法确实的预测个人在生活与工作上的成功与表现甚至对于弱势团体、妇女及低社会经济地位者的看法，经常有所偏差，而岗位胜任力测评强调将企业的战略目标，核心竞争力与员工的业绩水平、能力素质特征、行为特征结合起来，利用标杆分析，挖掘其中存在的内在联系，在某种意义上，岗位胜任力测评提供了一种新的人力资源管理的理念和思想。
另外，岗位胜任力测评与传统人事测评两者在测评目的上存在着根本差别。岗位胜任力测评的目的在于科学判断员工是否具备并达到某岗位所要求的各项胜任力标准，能体现员工最有效行为或潜能的发挥;传统人事测评则侧重于全面了解员工各方面的能力与素质，并没有与某一特定岗位胜任力要求相联系。
2.2.2 岗位胜任力测评原理
(1)胜任力可测原理[3]
原理一：胜任力测评可能性
个人的每一个行为(先天的条件反射除外)表现，都是其相应心理素质的特定表征。用数学式子可以表示为：
B=f( Q , E )
其中，B：个体的行为表现
f： 个体行为的表征方式或机制
Q：个体的素质
E：个体面临的环境
例如：当一个人在公共汽车上看见一位孕妇艰难地站着，就立即站起来把自己的座位让给她。那么：
B：给孕妇让座
f：看见孕妇、立即站起来，情感
Q：善良
E：站着，艰难地
该原理表明，人是社会的存在物，其胜任力可以通过言语行为和非言语行为及对外部世界的反映表现出来。人的素质包括许多方面，这些方面可以划分为一些基本要素，这些要素相互联系，相互区别，相互影响，相互制约，并通过社会活动表现出来，共同提示人的素质。我们可以通过要素分析来测定人的素质，原理一表明胜任力测评是可能的。
原理二：胜任力测评现实性
胜任力是一种相对稳定的组织系统，各个体不尽相同，它可以综合不同环境下的刺激，使个体对这些不同的刺激作出一致的反应行为。用数学式子可表示为：
Q = ∫B× d E
其中，Q：胜任力
∫：积分号，即总和运算
B：个体有代表性行为
dE：环境刺激变量、不同环境
这个数学式子表示，胜任力Q是不同d E环境刺激下有代表行为B的总和(∫)，即胜任力是不同环境刺激下有代表性行为的总和。
譬如，一个人有善良的素质，那么他不但会在公共汽车上为老人小孩让座，而且对有困难的人也会热心帮助，在集体宿舍里会克制自己来方便别人，无论是对一面之交还是对亲朋好友，都会友情相待。例如：
Q： 善良 dE1：公共汽车上、老人、小孩
B1：让座 dE2：面对有困难的人
B2：帮助 dE3：宿舍里、别人
B3：方便 dE4：一面之交、亲朋好友
……
Q=∫B×dE=B1×dE1+B2×dE2+B3×dE3+B4×dE4+……
原理二表明对胜任力进行测评有现实性和充分性。
(2)效标参照原理
效标参照是指利用特定的效标或标准来衡量绩效才能可以实际预测一个人工作绩效好坏的标准。效标模式[4]如下图2-5所示 。
个人差异
能力
才能
技能
兴趣
人格
态度
期望1
期望2
报酬偏好
组 织 气 候
任务要求
(包括环境限制)
组织报酬结构
工作行为
训练和发展经验
工作绩效
组织结果
产 品
过 程
人 员
图2-5 一般的效标模式
这个模式为研究决定标准行为的人和情境方面的因素，为发展工作绩效标准，为弄清工作行为、工作绩效和组织结果之间的关系，为确定和保留效标维度提供了一个范例。该模式还提供了确定构成效标的心理结构的机会，也就是确定了每个效标所要测量的内容。而经常被用在岗位胜任力研究方面的效标有：①优异的表现。指统计上平均数一个标准差以上的表现称之为优异的表现。②有效率的表现。这项的含义是指“最低可接受”的工作表现，如果一位员工的工作表现在一分界点之下，即表示他无法胜任此项工作。
(3)个体差异原理
个体差异，顾名思义就是指人与人之间在个性特征上所存在的差异。正是由于个体素质存在差异，不同素质的人适宜不同的岗位，才使人力资源中岗位胜任力测评具有重要性和可能性。如果个体之间不存在素质差异，那么人力资源胜任力测评将无法获得有意义的结果，测评最终将失去其存在的价值。因此可以说，个体素质差异是人力资源岗位胜任力测评存在的客观基础。而学者们对能力的研究证明，人的差异呈常态分布。就以视觉反应力为例，在众多的被试中，人们的视觉反应测验成绩总是呈图2-6所示。
人
数
50%
25%
25%
测验成绩
图2-6 视觉反应力差异的正态分布曲线[5]
这就是理论上的能力差异的正态分布曲线。这条能力差异的正态分布曲线说明，在未经选择的个体中，大约有50%的人能力水平处于中等状态，大约有25%的人能力水平高于平均水平，大约有25%的人能力水平低于平均水平。但因为人的能力差异永远只是一个相对变量，所以人力资源部门只有根据每个人的能力测量中所得成绩处于正态曲线中的位置，才能正确评估其能力水平。
(4)人岗匹配原理[6]
所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原则，根据个体间不同的素质和不同的需求将其安排在各自最合适的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性。通过岗位胜任力测评对个体素质进行测量和评价，则可以明确个体素质结构、素质水平和各自适宜的工作。因此可以说，岗位胜任力测评作为量“人”的尺子，在人与岗之间架起了桥梁。人与岗存有四种匹配：
①工作要求与人的素质匹配。要做到事得其才，人尽其用，有效使用。
②工作报酬与人的需要匹配。要使酬适其需，人尽其力，最大奉献。
③人与人的匹配。要做到人与人之间协调合作，互补凝聚，共赴事功，强调团队精神。
④工作与工作的匹配。要使工作之间权责有序，灵活高效，发挥整体优势。
匹 配
需 求
报 酬
素 质
要 求
匹 配
人
人
工作
工作
图2-7 人岗的四大匹配
2.3 岗位胜任力测评国内外相关研究
2.3.1 胜任力定义汇总
胜任力其英文来源单词Competency是一个在众多学科中被广泛运用的概念，不同的学科中Competency有不同的定义。在临床心理学中，Competence用于定义心理能力和意识、关心他人的能力或者从事多种日常活动的能力。后来，Competency被职业顾问用于定义与特定职位相关的知识、技能和能力。早期工业心理学家也使用“Competency”一词来解释在特定的职业的成功胜任。总的来说，“Competency”一词在不同的领域均胜于定义在个人具有某一领域的知识和技能并在某一特定任务或活动中有成功表现。“胜任力或胜任特征是有争议的概念，它们的含义由使用它们的人形成”(Chappell,1996)。表2-1列举了中西学者对胜任力定义的汇总。
表2-1 中西方学者胜任力定义比较
学者时间胜任力定义
《美国词源》大辞典 具有或者完全具有资格的状态或者品质
McClelland1973与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。
Guflielmino1979胜任力包括三个方面：(1)概念胜任力—包括决策能力、为组织利益寻找机会与创新的能力、分析经济与竞争环境的能力以及如企业家一般的思考能力等;(2)人际胜任力—包括沟通、领导、谈判、分析及自我成长的态度等;(3)技能胜任力----包括计划个人事业、掌管自我时间的能力等。
McLagan1980胜任力是指足以完成主要工作结果的一连串知识、技能与能力。
Klemp1980一个人能够有效地或者出色地完成工作，他所具有的内在的基本特点。
Boyatzis1982个人固有的产生满足组织环境内工作需求的行为的能力，这一能力反过来带来预期效果。
1996胜任力是指影响个人在工作上表现出更高工作绩效及成果的基本关键特性。
Spencer1993胜任力是指和参照效标(合格绩效或优秀绩效)有因果关联的个体的潜在基本特质。基本特质是指个人个性中最深层与长久不变的部分，不仅与其工作所担任的职务有关，更可了解其预期或实际反应及影响行为与绩效的表现。
Derouen&
kleiner1994胜任力包括技能、人际及概念等三类。
McClelland1994能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。
Ledford1995胜任力包含三个概念：(1)个人特质，即个人独具的特质，包括知识、技能与行为;(2)可验证的，即个人所表现出的、可以确认的部分;(3)产生绩效的可能性，即除了现在的绩效表现，还注重未来的绩效。整合三个概念，胜任力是个人可验证的特质，包括可能产生绩效所具备的知识、技能及行为。
Fleishman，
Wetrogen
Uhlman，&
Marshall-
Mies1995胜任力是指知识、技能、能力、激励、理念、价值观和兴趣的综合体。
Byhan&
Moyer1996胜任力是指一切与工作成败有关的行为、动机与知识。
Raelin1996胜任力要素包括：(1)管理工作;(2)管理人;(3)技术领导;(4)创新/变革;(5)客户关系;(6)道德规范;(7)沟通;(8)团队导向;(9)系统整合;(10)财务管理能力;(11)额外努力;(12)危机处理;(13)实践导向;(14)质量承诺。
Blancero，
Boroski&
Dyer1996胜任力包括知识、技能、能力及其它藉以达成未来行为目标的因素，并可以分为八大类：(1)管理胜任力;(2)商业胜任力;(3)技能胜任力;(4)人际胜任力;(5)认识/想象胜任力;(6)影响风格胜任力;(7)组织胜任力;(8)个人胜任力
Mansfield1996胜任力是精确、技能与特性行为的描述，员工必须依此进修，才能胜任工作，并提升绩效表现。
Mirabile1997胜任力是指与高工作绩效相关的知识、技能、能力或特征。
Parry1998胜任力是影响个人工作的最主要因素，是一个包含知识、态度及技能等相关因素的集合，可藉由一个可以接受的标准加以衡量，与工作绩效密切相关。
Green1999胜任力是指可测量的，有助于实现任务目标的工作习惯和个人技能。
Sandberg2000工作中的人类胜任力并不是指所有的知识和技能，而是指那些在工作时人们所使用的知识和技能。
王重鸣2000胜任力是指导致高管理绩效的知识、技能、能力以及价值观、个性、动机等特征。
资料来源：陈万思：《中国企业人力资源管理人员胜任力模型研究》，2004年5月
2.3.2 测评方法相关研究
(1)韦尔斯勒智力量表
美国心理学家韦克斯勒长期从事心理测验的编制和研究工作，于1939年发表韦氏智力量表，此后经过不断修订和增删，形成了三个独立的测验量表：WAIS-R(韦氏成人智力量表修订版)、WISC-R(韦氏儿童智力量表修订版)、WPPSI(韦氏学龄前及小学生智力量表)。这三个量表分别于70年代末、80年代初由我国心理学家引进、修订，出了中文版并制定了中国常模。由于韦氏量表一开始就采用了离差智商，在测量成人智力上所表现出的优势，使得该量表在实践中得到了更为广泛的应用。韦氏量表一般用于个别实施的智力测验。大量的测评结果表明，智力水平在一般人口中的分布状况表现为中间大、两端小，倾向于正态分布趋势，如图所2-8所示，即中等智力水平的人在总人口中占绝大多数。所谓中等智力水平就是指智商值为100左右。
60 70 80 90 110 120 130 140 IQ
图2-8 智商分布曲线
(2) 托兰斯创造思维测验
托兰斯创造思维测验是由美国明尼苏达大学教育心理学家托兰斯(E.P.Torrance)编制的，是目前影响最大、应用最广泛的创造力测验，从幼儿园到研究生院都适用。托兰斯创造思维测验由图形创造思维测验、语文创造思维测验以及声音和词的创造思维测验三套构成，每套都有两个复本，以满足在研究中对创造力进行初测和复测的需要。内容归纳如表2-2所示。
表2-2 托兰斯创造思维测验
名称内容评分方法
言语创造性思维测验包括7项活动;①提问：(2)猜测原因：(3)猜测结果;(4)改进意见;(5)不寻常的用途;(6)不寻常的问题;(7)设想按每一活动流畅性、变通性、独创性三方面记分，得到三个分数
图画创造性思维测验包括3项活动：(1)图形构建;(2)完成图画;(3)绘图这三项活动按流畅性、灵活性、独创性和精致性记分。
声音词语创造性思维测验包括2项活动;(1)声音和想象;(2)象声词和想象这一套测验只以反应的独创性记分
托兰斯创造性思维测验的评分者信度大多在 0.70～0.90之间，复本信度和分半信度大多在 0.70～0.90之间。本测验在效度研究方面仍缺乏有力的证据。整套测验由12个分测验构成。
(3)霍兰德职业偏爱测验量表
美国心理学家约翰·霍兰德是著名的职业指导专家，他认为一个人的人格类型与其所从事的职业密切相关，不同的人格特征适应于不同的职业。据此，他将人格类型分为六类，它们分别是实际型、研究型、艺术型、社会型、企业型以及常规型。当一个人的人格类型与职业相匹配时，他会感到内在的东路，并充分发挥自己的聪明才智;而当人格类型与职业相斥时，那么就对工作觉得索然无味，最终无法胜任。霍兰德设计了一个六边型图示如图2-9。
实 际 型
社 会 型
企 业 型
传 统 型
艺 术 型
调 查 型
图2-9 霍兰德职业性向图示[7]
代表关系相近
代表关系相斥
代表关系中性
霍兰德指出，大多数人并非只有一种性向，而可能同时包含数种不同的性向，性向与性向之间也非完全独立，而是分为兼容、中性、相斥三种情况。如果一个人身上的两种职业性向是相互排斥的，那么他在选择职业的时候就会比较犹豫彷惶;而如果一个人身上的两种或几种职业性向相近兼容，那么他选择职业时就相对容易和迅速些。
(4) 国内BEC职业能力倾向测验
我国心理学工作者通过实验研究和调查研究，在能力倾向和各种不同的职业之间建立了联系，这样我们就可以根据被试在职业能力测验的各个分测验上的得分，来评价他在各种不同职业上的潜力。于是在我国便出现了种类颇多的职业能力倾向测验，其中一类是一般职业能力倾向测验，它用于职业定向，通常包括一组涉及各种职业活动的分测验。《BEC职业能力测验(Ⅰ型)是1988年由北京人才评价与考试中心(简称BEC)参照美国“教育与工业测验服务中心”编制的《职业能力安置量表(CAPS)》而开发的，是我国最早的一个成套职业能力倾向测验。该测验包括机械推理、空间关系、言语推理、数学能力、言语运用、字词知识、知觉速度和准确性、手指速度和灵活性等八个分测验。
本章注释：
3 岗位胜任力测评必要性与可行性分析
3.1 岗位胜任力测评的必要性分析
3.1.1 中国企业人才测评的现状分析
上海中智人力资源管理咨询有限公司在其人才测评专业网站上组织和实施了全国性规模的调查活动。此次调查试图从中国企业对人才测评的认识、应用率、使用评价、培训需求等多方面获到人才测评在中国企业的应用现状[8]，为企业建立科学的人才测评体系提供相关的理念启发、决策支持、经验教训借鉴、应用操作指引等，共同推动中国人才测评事业向更加成熟的方向发展。
(1)人才测评在企业的应用率
调查结果显示，在中国大陆仅有37.2%的企业在人力资源管理中应用了人才测评技术，主要集中在民营企业(34.7%)和三资企业(36.4%)，而国有企业仅占17.2%如图3-1所示。
民营企业34.7%
三资企业36.4%
国有企业17.2%
其它 11.7%
民营企业
三资企业
其它
图3-1 人才测评在企业中的应用率
国有企业
尽管目前大多数国有企业正逐步由传统的人事管理体制向市场经济体制下的现代人力资源管理模式转换，但是从人才招聘和选拔的途径、方法和考查的内容来看，建立一套客观量才、科学选才、合理用才的人力资源科学开发管理体系仍然是国有企业人力资源管理的一项重要任务。与国有企业的人事管理体制改革历程相比，民营企业和三资企业在自身发展和壮大的过程中，管理者的管理意识和观念能够让他们更加深刻地认识和意识到选人和用人上的风险，因而表现出了对人才测评较高的接受程度。从企业应用人才测评的区域特点来看，发达地区对人才测评的接纳和应用程度较高，主要集中在北京、上海、广州三地(30%)和其他省会城市、沿海发达城市(39.3%)。
(2)企业采用人才测评技术的方式
通过调查，我们了解到目前在应用了人才测评技术的企业中，有65%的企业采用传统面试的方式，仅有28.2%采用结构化面试，26.8%采用纸笔测验和23.4%采用情境模拟法。其中，情境模拟法的使用也主要是案例分析(53.5%)，面谈模拟(62.8%)等方法，而对公文筐(25.6%)、无领导小组讨论(28.0%)、角色扮演(30%)等一些在中高层管理人员选拔中常用但专业性强的评价中心技术在实际中采用得并不多;而且多数企业(76.7%)是由自己的人力资源部门来设计和应用情境模拟法。对比没有应用人才测评技术的企业的调查结果发现，人力资源管理相关人员了解纸笔测验的有35.4%，了解结构化面试的仅有21.8%，而对情境模拟法更是知者甚少，仅有15%。这反映出许多企业的人力资源管理队伍中，不仅自身缺乏具有人才测评专业知识的人员，对人才测评技术的认识肤浅，而且缺乏寻求专业测评机构和人员协助的意识，从而使得企业尽管在人力资源管理中虽然自我应用了一些人才测评技术手段，但使用方式单一，降低了人才测评技术在人力资源管理中的效率。
(3)应用功能的广度和深度
据统计，目前企业将人才测评应用在人力资源管理中最多的功能依次是“人员招聘与选拔”(67.4%)、“培训和发展”(53%)、“绩效考核”(43.6%)、“人力资源规划”(37.7%)等。而未应用人才测评的企业也认为今后最需要将人才测评应用在人力资源管理中的亦是这几个功能，见图3-2。
图3-2 人才测评在企业人力资源管理应用中涉及的功能
如图3-3所示的调查结果反映出一个令人深思的现象：已应用人才测评的企业认为，在未来两年，人才测评在人力资源管理中需要深入应用的功能除上述四种较多的功能之外，对“员工职业生涯规划”(增加9.2%)、“员工心理辅导”(增加8.7%)和“团队诊断”(增加4.5%)的功能需求加强了。这显示出现代企业人力资源管理越来越关注“人”的问题，注重以人之道而达到企业生存和发展之本。
图3-3 人才测评在企业HR管理目前涉及的功能和将深入使用的功能
从企业应用人才测评的地域特点来看，发达地区对人才测评的接纳和应用程度较高，主要集中在北京、上海、广州三地和省会及沿海发达城市。在中国大陆，只有不到半数的企业在人力资源管理中不同程度地应用了人才测评技术，而且主要集中在民营企业和三资企业。企业在中高层管理人员选拔与招聘中采用评价中心技术的很少，其人力资源管理相关人员对此了解得也甚少。企业渴望获得人才测评的专业知识和专业人才。目前企业将人才测评应用在人力资源管理中最多的功能是人员的招聘与选拔;未来2年，员工职业生涯规划、员工心理辅导和团队诊断的功能需求将加强。将近半数的企业认为应用人才测评能够提高人员招聘的有效性、科学性和培训的针对性，有利于吸引和保留人才，提高了人力资源管理的业务效率。
3.1.2 测评中存在的问题分析
(1)工作说明书的建立未与绩效产生连结
多数的企业工作说明书是以企业工作岗位的工作职责、操作条件、绩效目标为标准制订的，其所规范的往往是一个工作岗位的最低要求条件或者是门槛。因此这些标准通常不能清楚地说明创造或提升岗位工作的绩效与工作条件的连结。企业在建立岗位胜任力模型的时候应该是要建立以创造高绩效导向的职能预测模型，而非仅以工作的操作性需求为标准，务必让企业人才测评的标准与人才的绩效表现产生连结。这个部分的模型在建立的时候应该尽可能地以实证研究资料为基础作量化分析，以确保在统计基础上的价值与意义，而非仅利用经验值加以判断。要知道每个公司每个职位都会有其不同的特性，如果没有深入地考虑到企业文化与职位特性的差异，则其岗位胜任力模型的建立对于企业人才的挑选毫无帮助。
(2)过度主观的评估，缺乏客观的评估机制
从中国企业人才测评的现状可以看出，现有的企业人才测评机制多数还是采用比较主观的评估方式如面试等形式进行。通常这种评估模式无可避免地会受到主试官的经验、态度、价值观、第一印象与受试者的外在条件和临场反应等种种因素的影响，因此并不能公开地进行人才差异测评。任何单一的人才测评方式均有其无法避免的缺点与风险。例如在面谈的模式中除了直接受主试官的经验与能力影响外，对于受试者第一印象、刻板印象、月晕效应等等也都会使面试结果产生较大差异，同时言语方式的讯息传达对个人特质传达的方式影响最大。而一般的心理测评方式，多数也会或多或少受到面试者的社会期许值以及常模样本偏差的影响。因此对于企业而言，建立一套多元化与多角度的人才评估机制不失为一种较佳的解决模式，以多角度的评估来分散单一考评的风险。
(3)缺乏对专业评估工具的操作应用能力
虽然 有相当多的企业已经采用专业工具作为人才测评的辅助手段，但是往往由于采用之前未对工具进行深入的评估或选择，企业内部缺乏专业的操作人才，缺乏对专业工具的了解，人事的异动、专业工具的导入未经完整规划等，导致企业所采用的专业工具未能在人才选择的过程中发挥应有的效用。对企业而言，在人才测评的过程中使用专业工具是必不可少的。然而如何选择适合的评估工具均有其特性与适用范围，企业应先就本身的需求与工具的特性进行了解与评估，然后再作出选择。同时人才测评工具的导入与使用也绝非仅仅是企业人力资源部门的单方面操作。对现代企业而言，一般人才测评决策多归属各部门主管，因此在人才测评工具导入过程中，单位的参与及理解也扮演着非常重要的角色。
(4)多数的评估方法经实证研究缺乏效度
事实上许多国外的实证研究均显示，多数的人才评估方法并不具备太高的效度。根据统计，面谈对真实了解面试者的特性实际上的精准度不到20%，而结构式的面谈虽然有助于改善面谈结果的精准度，但其结果仍然低于35%的有效性。而测评工具所能提升甄选人才的精准度依然低于43%。越来越多的企业除了应用传统的面试与心理测试进行人才测评以外，同时也透过行为评估的手法了解受测者的真实特质。其实行为评估的方式一直存在的，在对高层主管进行评价中心测试尤其如此。而许多的外资企业也逐渐将简单行为评估的模式导入一般的人才测评模式中，然后在企业内部自行操作。通常透过行为评估的模式能够在受测者没有戒备心理的情况下较为真实地反应出其容易隐瞒的特性。
前述的各种问题均是造成企业人才测评决策偏差的常见因素，并会导致企业在人才挑选与任用上可能存在风险。随着现代企业的高度发展与企业竞争的日益激烈，人力资源已取代土地、设备、资金成为企业竞争优势的重要组成部分。而其中人才的评估决策更扮演着非常重要的角色，同时也越发受到企业的重视，因为决策恰当与否可能直接导致一个企业的兴衰。正因如此，企业在面临其建立用胜任力测评决策的关键议题时必须绝对小心谨慎，从而为企业长期的发展奠定良好成长的基石。
3.2 岗位胜任力测评可行性分析
3.2.1 岗位胜任力测评的成本—效益分析
在现代决策理论中，两种方法对决策评价提出了结构化的模型。其中一种方法为成本—收益分析法(cost-benefit anakysis)(Flamholtz，1985;Karat，1996)，另一种方法是多特征效用分析法(multi-attribute utility analysis)(Edwards，1977;Huber，1980)。本文主要是从成本-收益方法来分析岗位胜任力测评的经济价值。
岗位胜任力测评的经济分析涉及胜任力测评收益与成本两个方面。在研究胜任力测评之前我们分析员工的价值。一个优秀绩效员工(当员工的工作效率或价值处于正态分布时，可以用“一个标准差”来定义优异的表现如图3-1所示)在企业的经济价值上贡献很大，1928年，英国学者Hull曾经比较分析了许多职业中优秀员工与一般员工的工作效率比，得出结论“好员工的工作效率是差员工的2倍”。因此，如果能采取员工测评技术为企事业组织挑选出优秀的员工，那么企事业组织就能获得更多的效益。
那么用什么方法来定义优异的表现呢?斯潘瑟认为用“一个标准差”来定义优异表现比较合理。在企业经济价值的贡献上，对于一个非销售职员的产值来说，在平均数以上一个标准差的价值是19-48%，但对销售职员来说却是48-120%。保守估计，一位杰出的表现者经济价值，以工作每年平均薪资乘以其标准差的价值来计算。例如，最近一项调查发现，优秀的销售人员其销售额平均为6700万美元，但是表现平平的销售人员平均销售额则只有300万。绩效较佳组比表现平平组的销售员，销售超过123%。它的差异不是只值120%，而是88.57倍(或89倍)平均受雇者的薪水。如图3-4所示。
50%
$52,000 $148,000
13.5% 86.5%
-1标准差 +1标准差
-48% +48%
薪资 薪资
0% 100%
0.52%x 薪资 1.48X
薪资 $100，000 薪资
图3-4 一个标准差的生产力价值[9]
这些资料的结果显示，实际的胜任力模型所具有的经济价值，能够帮助一个公司即使是多发现一位优秀的销售员其所获利益，相对于胜任的投资绝对是值得的。同时，为了改善绩效，企业在甄选和发展上，应当将优秀员工的胜任力当作“标竿”或是“蓝图”，而非浪费资源在企业中表现平庸之才的甄选及训练上。
综上，本文使用英国学者Brogdend 1950提出的公式和经济学中的学习曲线两种方法计算胜任力测评所带来的收益。
方法一：Brogdend公式[10]
每年每个员工节约的费用 =(r×Sdy×Z)-(C/P)
其中：r ：为胜任力测评中测评方法的有效性或信度系数;
Sdy ：以英镑或美元为单位的员工工作效率或产值标准差;
Z ：员工在胜任力测评中的标准分;
C ：组织在每位求职应聘人身上花费的成本;
P ：胜任力测评通过率。
上述公式表明，每个被录用的员工，每年为组织所节省的费用，等于测评的有效系数乘以Sdy，再乘以该员工的测评标准分数，然后减去岗位胜任力测评成本除以录取比率的商。
下面结合一个实例来应用这个公式。假设已知条件如下所述：
(1)企业在年薪20000英镑的标准差上招聘新员工，因此Sdy可以按40%-70%的法则计算，最高确认为14000英镑。
(2)企业所使用的测评工具为智能测评量表，有效性为0.45。
(3)所有被录用的员工的平均得分为均值以上的一个Sdy，所以Z=1。显然这里说明企业所招聘的都是好员工。
(4)企业委托咨询公司招聘，平均每个应聘人要花费480英镑的成本。
(5)10个应聘者中有4个被正式录用，因此P=0.40。
假设节约的管理成本为F，那么F=(r×Sdy×Z)-(C/P)
=0.45×14000×1-(480/0.40)
=6300-1200
=5100(英镑)
由以上计算分析可知，经过测评后所招聘的员工，要比随机招聘的员工多值5100英镑，一年中，4个员工总共可以为企业创造20400英镑的价值。如果组织的规模越大，招聘的员工越多，那么组织所获得的利益就会越大。由上述可知，要提高企业的收益，可以通过提高测评的有效性、标准差或者标准分来实现。
方法二：学习曲线
经筛选、训练
如果员工与工作相适合，降低学习曲线，从而提高生产效率，可以为企业带来收益。如图3-5所示。
成 100% 未经
本 筛选
● A 基线
缩短
● AC1 学期
B AC2 曲线
产量 a 利益
0 1/3 4 2/3 8 3/3 12
图3-5 胜任力模型降低学习曲线[11] 图3-6 学习时间[12]
图3-6的基本的假设(以技术或专业员工为例)：未接受正式训练的新进专业员工平均需12个月达到全额(100%)生产力，在进公司第一年的生产力为50%，使用岗位胜任力模型，促使员工尽快达到全额(100%)生产力，或达成更高的生产力。如此可以减少1/3至1/2的学习曲线时间，可达到较佳的平均表现能力。
则缩短学期曲线的“利益”= + 其中：未经筛选的函数为 g(x)
经筛选的函数为 f(x)
经筛选达到全额生产力的时间为a
由上述收益表明，我们使用岗位胜任力测评的目标：第一，减少达到100%生产力(有经验员工的平均生产力
)所需的学习时间。第二，突破目前100%生产力基线：优秀员工的表现水准。这就需要与员工沟通、提供教育或精进工作技术，以便执行公司的策略或想法。提供员工资讯以便制定发展或生涯规划激发他们追求自我的发展。
经过上述两种方法的分析，相对其他方式的用人标准，使用岗位胜任力测评能为企业带来更长期的利益，有利于企业长期经营目标的实现。
3.2.2 优化价值链管理
“价值链”的概念产生于上世纪八十年代，迈克尔·波特(Dr. Michael Porter)在其作“Competitive Advantage”中阐述了最基本的“价值链模型”，将企业的价值链环节分为五项“主要活动”和四项“辅助活动”，通过相互之间的连接与运作，最终产生赢利并获得竞争优势。波特的价值链模型如图3-7所示。
企业基础设施Firm Infrastructure
人力资源管理Human Resource Management
科技发展Technology Development
供应管理Procurement
输入物流
Inbound
Logistics
生产制作
Operations
服务
Service
市场营销
Marketing
&Sales
输出物流
Outbound
Logistics
图3-7 波特的价值链模型[13]
人力资源管理作为整个企业价值链的辅助活动，要求人力资源工作者更加擅长于整合价值链上的各个环节，在了解价值链上的每个环节的同时，还要了解最关键的价值创造点，能够将对业务的了解转化成对战略的贡献，实现快速变革，创建具有竞争优势的组织文化。整合不同的环节，以获得比简单叠加环节更高的价值，这才是很多人力资源工作者需要思考的“1+1>2”的问题。
从人力资源内部角度看，人力资源管理的核心也是一种价值链管理，在这条价值链上有三个主要环节，第一个环节是“价值创造”; 第二个环节是“价值评价”; 第三个环节是“价值分配”。岗位胜任力测评与人力资源管理内部价值链的关系如图3-8所示。
价 值
分 配
岗 位 胜 任 力 测 评
招聘、培训、绩效考核、薪酬分配、职业生涯等
价 值
创 造
价 值
评 价
图3-8 人力资源内部价值链
“价值创造” 强调的是创造要素的吸纳与开发，即企业的选人问题。它要求人们确定这样一种理念：知识创新者、企业家和员工是企业价值的创造者，而其中的主导要素是知识创新者和企业家，尽管他们的人数占不到企业的20%，但他们却创造了企业80%以上的价值。因此，企业一定要注重吸纳一流人才，同时也要注重通过开发提升员工的价值。所以基于岗位胜任力的人员选任机制依据的是该工作岗位的优异表现绩效,以及能取得此优异表现绩效的人所具备的胜任特征和行为，同时还要依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘与选拔，使人力资源管理趋于完善，进而优化企业整个价值链。
“价值评价” 强调的是要建立科学的价值评价考核体系，这一体系包括个性特质评价，职业能力评价及关键指标考核。岗位胜任力可以评价员工是否具备某一职务所要求的个性特质，或者说是“主题特征”，建立企业内部各种职务的胜任力模型。不同素质要求也就形成了不同职务的胜任力模型。在这个基础上，可以建立相应的测评体系，用以测定有关员工是否具备某一职务所要求的个性特质。同时，使用岗位胜任力测评还可以评价员工是否具备某一职务所要求的职务行为能力，或者说是职务胜任力。职业行为能力评价的前提是对企业的所有职务进行横的和纵的划分以后，明确各种职务的角色定位和价值要求，进而制订出各种职务的行为能力标准。有了这个行为能力标准，就可以用它来衡量应聘者或拟任者是否具备相应的职务行为能力，是否具备这一职务的任职资格。
价值评价还包括关键业绩指标考核。它指的是考核员工的工作是否达到某一职务所要求的关键业绩指标。对员工进行关键业绩指标考核的基础是在企业内部建立一个关键业绩指标体系，在这个体系中，个人目标、部门目标与公司目标之间保持高度一致。也就是说，企业先要根据不同时期的战略目标和管理重点制订出某一段时期(如某一年度)的关键业绩指标系统。这一指标系统的确立决不是某个领导人拍脑袋想出来的，而是经过对企业成功的关键要素及重点业务进行分析、研究后确定关键业绩指标的项目，进而确定这些项目的测量标准。
“价值分配” 内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计。基于岗位胜任力的薪酬管理系统，主要是根据员工所表现出来的胜任水平来确定员工的薪酬水平，实际上为企业关注员工未来发展与潜在价值提供了最终的落脚点，从而使员工与各级管理才能够为不断提高现有知识与技能水平，持续发挥自身优势与潜能而努力，也使整个基于胜任力的人力资源管理系统对企业的运营实践产生价值真下落到实处，这样就能极大地鼓励员工去提高自身的胜任水平。此外，建立基于岗位胜任力的薪酬管理系统，能够帮助企业吸纳、保留更多具有高素质、高潜质的人才，增加了企业的核心竞争力。
人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，基于岗位胜任力测评可以更好地完善企业人力资源管理的各方面，而这些又进一步支持了人力资源价值链，使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益，创造了整合的价值，有利于实现1+1>2的价值主张。
3.2.3 有利于实现员工的动态化管理
系统理论强调的动态性和整体性，要求构成系统的每一部分在统一的系统目标指引下有机整合，在整体互动中生存和发展。在动态的竞争环境中，通过对员工实现动态的管理，有助于企业的长期发展。员工动态管理是指企业在既定发展战略、愿景和战略目标前提下，围绕人员流动的影响因素与环境的变化以及自身的资源与能力的提升，所进行的员工招聘、员工评估、员工调整和制定新规划等方面的活动;同时运用动态评估与调整的方式对原有的员工进行动态管理。
基于岗位胜任力的员工动态管理的基本思路是：根据企业的战略目标，文化、业务策略特点和员工成长的内在发展规律，提炼出同类业务人员的技能特征和成功行为特征，形成该类业务人员资格标准和行为标准，并以此标准来规范与培训业务人员，提高其技能，改进其业务行为，以提升员工个人工作业绩，实现企业目标。其基本结构模型如图3-9所示。
战略目标
业务策略
专业人才
人员技能
行为职业
个人绩效
企业业绩
岗 位 胜 任 力
图3-9 基于胜任力的动态管理基本思路
实行灵活的动态管理，使整个人力资源管理体系更加科学、完整。这种动态管理被划分为4类：员工技能评价管理、行为评价管理、改进培训动态管理、业绩动态管理。技能评价管理主要以员工所具备的技能是否符合所在岗位的要求，行为评价是对员工的工作行为是否符合胜任模型的要求，改进培训管理是针对员工在进行岗位胜任力测评之后，制定相应的培训计划，业绩动态管理则主要是对员工的工作结果进行的评定。通过定期的资格等级评估和职业行业能力评价，使员工的胜任能力不断地由较低的能力水平向较高的能力水平提升，业务行为从不职业到职业的转变，因而员工承担责任越来越大，职业化水平越来越高，业绩不断地得到提升。有助于实现人力资源管理的连续性、循环性发展，提高企业的核心竞争力。如图3-10所示。
胜任水平提高
工作业绩提升
技能评价
行为评价
改进培训
业绩提升
技能评价
行为评价
改进培训
业绩提升
更大责任
更职业化
更高业绩
图3-10 基于岗位胜任力的动态化过程[14]
基于岗位胜任力的动态管理最重要的特征是员工业务行为的规范化，它不仅要了解员工做了什么，做得怎么样，而且要了解员工是如何做的。它强调的是过程，即你是如何达到目标的，结果不再是评价员工能力的唯一衡量标准。同时，在动态的竞争环境中，企业将实行战略性人力资源管理，人力资源部的工作范围不再局限于招聘、培训等工作内容，而是被整合到企业的战略、运营等流程中去，并承担起新的职责。这种新的角色定位使人力资源部能够为组织的战略和运营配备合适的人员，使整个组织的战略管理能力获得提升。而实行岗位胜任力测评支持人力资源管理的各项工作，无疑成为企业人力资源管理发展的加速器。
本章注释：
4 岗位胜任力测评体系的构建
在上一章对岗位胜任力测评的必要性与可行性进行分析的基础上，针对人才测评存在的问题，本文认为首先应该建立与组织相匹配的岗位胜任力模型，其次运用多元化与多角度的人才评估机制，分散单一考评的风险，第三，透过行为评估的手法来反应真实特质，最后要审慎的选择与导入人才测评的工具。鉴于上述构建思路，本章将岗位胜任力模型与人才测评工具相结合，构建相对合理的测评体系。这一体系包括三个关键要素：建立岗位胜任力模型、确定测评方案和实施测评，采用人才测评工具进行岗位胜任力测评，使用辅助工具—层次分析法来确定指标权重。体系的构建如图4-1所示。
理念、文化、战略
岗 位 胜 任 力 测 评 结 果 的 应 用
高绩效、高胜 任
建立
岗位胜任力模型
确定测评方案
实施测评
员工、管理者、组织参与与支持
图4-1 岗位胜任力测评体系框架
4.1 建立与组织相匹配的胜任力模型
岗位胜任力测评体系的科学合理，最关键也是最重要的一步就是胜任力模型的建立，所谓胜任力模型，是个人素质的结构化组合，对胜任力的内容和评判胜任力水平高低的等级都有明确的描述和界定。本文主要从分析胜任力模型的边界入手来建立与企业绩效相结合的岗位胜任力模型。
4.1.1 胜任力模型的边界
像任何一种科学方法一样，胜任力模型只能在一定的条件和范围内应用。超出了这个范围，胜任力模型就不再有效，甚至会造成危害。因此，了解胜任力模型的有效边界，对于任何一个试图引入或正在应用胜任力模型方法的企业都是十分重要的。胜任力模型的有效边界主要有三个方面[15]:
(1)适用于那些潜质比知识技能对创造绩效更加重要的职业。胜任力模型主要反映的是潜质，而并没有涵盖创造绩效所需要的全部素质，像工作所需要的知识、技能和智力等，在一般的胜任力模型中都没有反映或反映得很不充分。因此，只有在潜质确实比知识、技术，乃至智力更加重要的时候，根据胜任力模型进行人员选拔和进行其它人力资源管理工作才是合理和有效的。对于绝大多数职位，尤其是管理岗位、销售岗位等，潜质比知识、技术，乃至智力更加重要。而对于一些知识、技能和智力的作用超过潜质的作用职位的绩效来说，胜任力模型就不应当作为人员选拔和其它人力资源管理活动的主要依据。
(2)需要选拔优秀员工，而不仅是合格员工。一般情况下，企业需要的都是能够创造优良绩效的员工。但在个别情况下，企业也可能宁愿需要一个现在就合格的员工，而不是需要一个将来能创造优良绩效的员工。
(3)企业具备良好的专业知识和技术培训体系。一个企业具备良好的专业知识和技术的培训体系，就能够主要依靠潜质，也就是胜任力模型来选拔和管理人员。例如：宝洁公司在人员招聘中高度依赖于胜任力模型，其外部招聘基本上只面对没有经验的应届大学毕业生，而排斥有工作经验的人员。相反，一个没有良好的专业知识和技术培训体系的企业，在人员选拔中则需要更加注意候选人的专业知识和技术，而不是单纯依赖胜任力模型的要求进行人员招聘。
4.1.2 建立岗位胜任力模型的方法及评价
(1) 曼斯菲尔德的建模方法[16]
曼斯菲尔德(Manfield)给出了开发胜任力模型的两种方法：一是从零开始的胜任力模型建立，二是改造经过验证的胜任力模型。表4-1给出了这两种方法的使用步骤。
表4-1 开发胜任力模型的两种方法
从零开始改造一个经过验证的模型
确定个人和工作组的绩效标准确定个人和工作组的绩效标准
确定达到、超过和低于绩效标准的个人和工作组确定达到、超过和低于绩效标准的个人和工作组
采访在职人员和知情观察员
直接观察在职人员---“生活中的一天”
开发胜任力过渡分析数据，寻找主题和模式，并且找出杰出员工和普通员工的差别
进行调查并/或者组织焦点团体访谈以使更多的人介入，检验胜任力对工作的相关程度和重要性进行普遍调查和/或者组织焦点团体访谈，以使更多的人介入，并检测胜任力对工作的相关程度和重要性
分析由调查或焦点团体访谈所得到的数据，并以此对模型进行修改分析由调查或焦点团体访谈所得到的数据，并以此对模型进行修改
论证模型：发放一个360度调查问卷来确定与杰出员工相关的胜任力论证模型：发放一个360度调查问卷来确定与杰出员工相关的胜任力
完成模型完成模型
从零开始。这种方法需要利用从内部收集来的数据来开发胜任力模型，目的是确定那些被认为对高绩效有意义的胜任能力。这种方法适用于为组织内的任何工作、职能或者角色开发胜任力模型。它虽然浪费时间，但是，它的结果是适合具体的职位和具体的企业的。
改造经过验证的胜任力模型。这种方法与从零开始的方法相似。主要的差别在于这种方法以经过验证的胜任力模型作为出发点，而不是对在职人员进行大量的采访和观察。这种方法可以节约用于数据收集、分析和论证时间，但是一般性的模型可能不能针对特定的工作和职务，不能强调获得成功所需要的专业技能和知识。这种方法最适合跨几个职能的领导和管理职位，以及那些只需要有限专业技能和知识的职位。表4-2列举经过验证的一种胜任力模型。
表4-2 销售胜任能力模型[17]
协调客户
供应商的战略目标：发现为客户增值的机会，并强化与客户建立的关系对于本组织的价值。
听取产品以外的需求：寻找改进工作流程的潜力和机会，为客户提供增值服务。
理解决策对财务方面的影响：理解决策对客户及本组织的财务方面的影响，量化并传达双方关系价值。
调配组织资源：明确主要贡献者并传达相关信息，建立一种合作性的、以客户为中心的关系。
使用磋商式的问题解决方法：创造新的解决方法，为客户定制产品与服务，愿意并能够突破常规，并在必要时做出改变。
建立忠诚的客户
供应商关系：致力于实现双方的使命、价值观和愿望。
不断地自我评估和学习：确保从客户、同事及经理那里获取反馈意见。
使用基本销售技能：建立友好关系，发现客户需求，描述产品特性可以带来的好处，恰当处理异议，妥善达成交易。
建立和实施战略性的客户渗透计划：描绘与客户交易合作的蓝图。
(2)斯潘瑟的古典、专家及未来工作方法
斯潘瑟(spencer)认为有三种方法可以用来建立胜任力模型[18]：一、使用效标样本的古典研究设计;二是运用专家协助的短期研究设计;三是在工作人数不足，无法提供杰出与一般绩效者样本时，单一在职者与未来工作的研究。
古典工作胜任力模型设计6包括个步骤：①定义绩效标准，②确认效标样本，③搜集资料，④分析资料、发展胜任力模型，⑤验证胜任力模型的有效性，⑥准备应用该胜任力模型。完整的胜任力模型建立需要两到三个月的时间，视进度、行为事例访谈而定，真正的时间约为30个工作日。这种方法最大的优点是通过访谈得到的胜任力要素，准确率最高，但是耗时长，需要的成本也较高是其最大的两个缺点。
以专家为基础的简短的胜任力模型设计一般包含4个步骤：①召集专家;②选择性的进行行为事例访谈;③分析资料、发展胜任力模型;④验证胜任力模型的有效性。这种专家法不进行行为事例访谈时，可以在一天内完成，相对古典方法，要节省很多时间，而且成本也较低，虽然有些模型缺乏行为事例访谈所具备的丰富资料与有效性，但是仍然可以在很短的时间内提供宝贵的资料。
未来的工作或单一的在职工作。研究未来的工作方式有3种，理想度由低至高分别为①专家“臆测”;②由已知能力相关性做工作要素的推测;③以现在从事类似工作的员工为样本。由专家来分析未来的工作，与上述专家法的过程类似，专家甚至可以想像，未来工作可能面临到的一般情况会有何重要的事件，然后再确认应该具备哪些才能有效地处理这些状况。单一在职者工作能力是由与该员工互动的关键人员搜集而来。这种方法适用于难以定量的工作分析。
(3)麦克利兰的胜任力辞典
自1989年起，美国心理学家麦克利兰(McClelland)开始对200项工作所涉及的胜任力进行研究，通过观察从事某项工作的绩优人员的行为及其结果，发掘导致其绩优的明显特征。经过逐步发展与完善，总共提练并形成了21项通用胜任力要项，构成了胜任力辞典的基本内容。研究小组归纳了一系列行为方式，记录了大约760种行为特征。其中与360种行为特征相关的21项素质，能够解释每个领域工作中80%以上的行为及结果。因此，由这21项素质便构成了胜任力辞典的基本内容，并且每项胜任力都会由对应的各种行为特征来加以阐释。
事实上，胜任力辞典的发展与完善对于一个处于不确定性环境中的企业而言，也要强调其不断更新、提炼、添加与剔除的动态过程，这个过程不但不违背企业培育核心竞争力的要求，同时也能够体现胜任力辞典为企业创建个性化胜任力模型所发挥的基本依据与标尺作用。表4-3是胜任力辞典示例。
表4-3 人际沟通评量[19]
等级行为特征
A.对他人了解之深度
A.-1缺乏了解，误解或对他人的知觉及行动觉得意外;其中也包含主要以种族、文化或性别的刻板印象看待他人。
A.0不适切，未显现对他人明确的洞察力，但又无法语气显示产生严重的误解，些一等级经常与直接说服力结合。
A.1了解情绪或内容，了解当时的情绪或陈述清楚的内容，但不是两者都了解。
A.2情绪和内容两者都了解，了解当时的情绪和陈述清楚的内容。
A.3了解含意，了解现有尚未说明的想法、担心或感觉;或敦促他们自动自发的采取行动。
A.4了解根本议题，了解根本问题所在：某人对持续感受、行为或担心的原因;或持平看待某人特定的优缺点。
A.5了解复杂的根本问题，了解他人的基本态度、行为模式或问题的复杂原因。
4.1.3 国内使用胜任力模型存在的问题与对策
(1)胜任力模型质量不高
衡量胜任力模型的标准，在于是否客观、完整和准确地反映了职位所需要的任职资格，尤其是潜质方面的任职资格，而我国企业目前所开发的胜任力模型，由于其技术复杂、难以掌握以及语言和文化等方面的障碍普遍达不到这样的要求。为克服胜任素质模型开发方面的困难，企业可采取以下对策：
①从关键职位入手，采取循序渐进的开发策略。先选择一些关键职位作为突破口，待积累了一定经验后再全面铺开。从关键职位入手，不仅可以节约成本，规避风险，而且可以使人力资源管理部门的人员避免因失误而处于被动的位置。
②选择确有实力和经验的咨询公司。企业在初次开发胜任力模型时，一般要借助外部咨询公司的支持。由于胜任力模型是一项新技术，国内在该项技术的应用方面真正有经验的咨询公司和专业人员并不多，所以企业在选择时要格外的注意。
③采用360度行为事件访谈法。访谈所采集事件的客观性、相关性和完整性，决定着胜任素质模型提炼的质量。我国的不少企业中，人际关系复杂，内部矛盾盘根错节。在这样的环境下，如果仅仅是访谈在职员工，往往难以得到符合质量要求的行为事件。因此，就某些事件，同时访谈在职员工的上级、下级，以及内部或外部客户，以便获得质量更高的行为事件。
④企业管理者亲自参与胜任力提炼工作。在胜任力模型开发中，企业管理人员和咨询公司各自有其不可替代的作用。咨询公司主要是提供技术支持，而在一些关键判断上，企业管理人员的作用是不可替代的。最需要管理者参与的环节，就是胜任力的提炼。此外，胜任力模型的真正使用者是企业管理人员，亲自参与提炼工作，有助于企业管理人员准确把握各项胜任素质的含义。
⑤结合胜任力模型的开发进行人力资源和管理诊断。胜任力模型开发要求进行广泛的行为事件采集，在此过程中，管理者能够捕捉到许多以往被隐藏和忽视的重要信息。
(2)胜任力模型难以发挥作用
胜任力模型是人力资源管理中的一项辅助性工具，其本身不可能独立地发挥作用，只有融入到人员选拔、培训、绩效管理等工作中，其价值才能得到体现。从目前中国企业现状看，对胜任力模型的应用价值认识不清，企业中人力资源管理措施不配套，即使已经开发的胜任力模型的作用发挥也不充分。为克服胜任力模型使用方面的困难，企业可采取以下对策：
①加强培训，进一步了解胜任素质模型的各项作用。企业也可以邀请一些有经验的高校、咨询公司的专业人员提供培训。
②建立健全企业的人力资源管理配套体系，尤其是绩效管理体系。一个与胜任力模型配套的绩效管理体系，必须符合特定的要求，其中最重要的是：必须主要针对履行岗位职责和执行岗位任务所取得的成果进行绩效评价。必须包含绩效分析过程。只有基于绩效分析，才能找出好的成果绩效与哪些胜任力相关，不良的成果是由于哪些胜任力的缺陷。也只有在这个基础上，才能建立胜任力模型，以及开展针对胜任力的培训。
4.1.4 “整合法”建立岗位胜任力模型
目前国内大多数还没有能力去开发从零开始的胜任力模型，通常都是在已有模型的基础上进行胜任力模型构建。这种舶来品在国外虽然取得一定的成果，但是实际应用中不够贴近于中国的市场经营环境，在不同职位和层级上的胜任力要求不够聚焦，对于国内人力资源工作的指导意义和应用价值很少。综上，本文认为在建立胜任力模型的过程中，应该采用一种“整合法”，即结合各种方法的优点，兼顾对成本和工作周期的考虑，并整合性地运用数据分析方法，为胜任力模型的建立提供一种妥善平衡科学依据、成本投入、时间耗用等各方面因素的途径。国内企业在建立胜任力模型的过程中，应该加入企业文化与战略愿景因素，形成基于企业文化和企业战略的胜任力模型，期望以此达成由虚入实、落地生根的效果。
具体来讲，企业首先要根据自己在中国的角色定位和竞争策略，对经营发展目标进行再澄清，明确企业的核心竞争力即关键成功因素，在此基础上，再考虑对相应层级和职位上的员工进行胜任力的具体化，在此过程中还要与已经验证的通用胜任力模型相对应，建立本土化的胜任力模型，在此基础上对胜任力测评，按其结果进行员工的选拔—晋升—发展，最终建立起解决其战略需求和现实需求的员工发展计划，尤其是关键岗位的高级经理发展计划，使得公司在业务迅速发展时期获得优秀的员工，并使原有员工的能力得到提升。由此可见，胜任力模型研究使得人力资源工作提升为系统性的企业战略管理行为，而模型中清晰、明确的胜任力关联性行为，也为员工的自我学习、提升提供了很好的参考指导作用。图4-2列出“整合法”构建胜任力模型的步骤。
确定分析职位
确定高绩效标准
高绩效员工
企业文化
企业战略
一般员工
低绩效员工
访谈调研
分析比较
胜任力类别、排序、等级
图4-2 “整合法”建模步骤
同时企业还可以依据胜任力辞典构建胜任力模型。上海人才有限公司不久前建立了中国管理人员通用胜任力模型。该模型的21项素质每项分为5个等级。第1级为没有显示应具备的素质;第2级为目前较弱的素质;第3级为已经具备的素质;第4级为已经成为优势的素质;第5级已经成为明显优势。如图4-3。
自我功效
谋略筹划
分析概括
执着专注
情绪管理
专业造诣
前瞻主动
追求卓越
开放系统
行为塑造
说服感召
移情能力
语词悟性
诚信正直
培养下属
组织用人
关系能力
组织觉悟
管理上级
市场意识
平级合作
图4-3 管理人员通用胜任力模型[20]
4.2 岗位胜任力排序—测评指标权重的确定
岗位胜任力测评最终要达到的结果应该包括被分析的职位应该哪几种素质要求，同一职位对不同素质之间的重要程度，不同职位对同一种素质要求的重要程度。所以在完成胜任力模型的确定后，还要认真权衡一下，每种胜任力及其中的每个指标在整个测评标准体系中所处的地位和作用。确定权重的方法有德尔菲法、层次分析法、多元分析法和主观经验法，本文主要采用层次分析法来确定指标的权重。层次分析法把专家的经验认识和理性的分析结合了起来，并且两两对比分析的直接比较法，使比较过程中的不确定因素得到很大程度的降低，是确定权重中常用的一种方法。使用层次分析法主要有以下几个步骤：
4.2.1 建立递阶层次结构
根据企业已经确定的胜任力模型中所包含的指标要素，建立递阶层次图。我们这里假设有3个指标，即成就导向、亲和力和影响力，如图4-4所示。
员工岗位胜任力测评A
成就导向B1
亲和力
B2
影响力B3
应变能力C1
表达能力C2
……
图4-4 岗位胜任力的层次结构
4.2.2 构造判断矩阵
针对准则A，3个被比较元素通过两两比较构成一个A=(aij)3×3的矩阵，在同一层次上的指标根据斯塔的相对重要性等级表，列出两两比较矩阵，按照公式计算出每项指标的相对优先权重。
表4-4 斯塔相对重要性等级表
相对重要程度定义说 明
1同等重要两者对所属测评目标贡献相等
3略为重要据经验一个比另一个测评的结果稍为重要
5基本重要或高度重要据经验一个比另一个测评的结果更为重要
7确实重要一个比另一个测评的结果更为重要，其优势已为实践证明
9绝对重要明显重要程度可以断言为最高
2，4，6，8以上两相邻程度中间值需要折中时采用
根据斯塔相对重要性等级表，依据员工所在岗位的职责、性质和任务等来确定它们各自的权重，，将测评指标两两比较。
表4-5 测评指标权重确定示例
AB1B2B3Wi
B11a12a13
B2a211a23
B3a31a321
aij
表4-5中权重分配的具体方法是，B1与B2相比，若认为B2比B1稍微重要时，则在B2行B1列交叉处给B2记2，在B1行B2列交叉处给B1记1/2……以此类推，直到全部比较完为止，得到全部数据。
4.2.3 计算各指标的权重
根据下面公式4-1，我们来计算各项指标的权重[21]。
Wi= 0≤ Wi≤1 (4-1)
Wi=1 (i=1，2，3，4，5)
Wi------ 该项典型指标(目标)的权重;
n -------标准体系中指标的人数;
i ----------- 行号;
j ----------- 列号;
aij------------ 相对重要等级。
同理，二级指标的权重也采用此种方法来确定，下一级指标也是如此，这样我们就可以科学合理的计算指标的权重。
这种方法有一种变形称为对偶比较法，权重分配的具体方法是：设A与B是被比较的两个指标，若认为A比B重要得多，则将A记为4分，将B记为0分;若认为A较B更重要些，则将A记为3分而B记为1分;若认为A与B同等重要，则给A和B各记2分。然后将每列的得分数相加即得到各个指标的部分，计算指标得分总数，最后将每个指标部分除以总和，得到每个指标的权重。
之所以有种方法，是因为当指标项目一多，配对的次数将按几何级数增大，增大了工作量，计算起来也十分的麻烦。为了提高可靠性，还需要找一组专家，评判权重的平均值，得到比较可靠的权重数。
4.2.4 一致性验证
在确定权重之后，我们还需要根据公式作一致性验证。
CR =
I = max- (4-2)
max=
CR为随机一致性比率，RI为平均随机一致性比率，取值见表4-6，当随机一致性比率CR<0.1时，判断矩阵满足逻辑一致性。 max为最大特征根，m为子目标数， i为该层子目标成对比较矩阵的特征根。
表4-6 随机一致性指标(简称(RI)
N 1 2 3 4 5 6 7
RI 0.00 0.00 0.58 0.90 1.12 1.24 1.32
通过上面四个步骤确定了各个指标的权重，这样企业就可以根据确定的权重，对胜任力模型中的构成要素进行排序(如图4-5所示)，划分等级，进而确定对胜任力的测评方案。
专业人员
成就动机
亲和力
影响力
领导者
成就动机
亲和力
影响力
管理者
成就动机
亲和力
影响力
图4-5 胜任力排序示例
4.3 确定多元化的岗位胜任力测评方案
胜任力模型能够得出一个与岗位非常匹配的职位要求，不同的人力资源经理在应用模型去评价员工的时候，都有不同评价的标准，这样往往会出现偏差，如果没有相应的测评则只能主观的决定其是否具备胜任力。测评体系是属于比较大众的普通测评方法，比如个性测试。而胜任力模型是公司从组织的层面来考评一个职位，来决定招聘的人员和员工的发展情况。因此胜任力模型是车，测评体系是油，没有油的车是很难驰骋的，要将胜任力模型和测评体系结合起来互补。
4.3.1 测评工具存在的问题与改进
测评技术在构成上大致有六大块内容，一是个性品质测验，二是职业适应性测验，三是能力测验，四是组织行为评估，五是情境模拟测验，六是高绩效管理测验。具体内容如表4-7等所列为人力资源测评系统的各项工具汇总表[22]，由此可能对各种工具有一个全面的了解。
表4-7 基本测验工具汇总
主要测评工具测量维度
个性品质测验
卡特尔16种因素人格测验乐群性;敏锐性;稳定性;影响性;活泼性;规范性;交际性;自律性等
DISC个性测验支配性;影响性;稳定性;服从性
管理人员个性测验正性情绪倾向，负性情绪倾向，乐群性，责任心，内控性;A型人格，成就动机，面子倾向等
职业适应性测验
生活特性问卷风险动机;权力动机;亲和动机;成就动机
需求测试生理需要;安全需要等五个层次
职业兴趣测验经营取向;社交取向;艺术取向;研究取向;事务取向;技能取向
能力测验
多项能力、职业意向咨询语言能力;概念类比;数学能力;抽象推理等
数量分析能力测验数量及数量关系的识别和分析能力
逻辑推理能力测验思维能力测验，评估思维的逻辑性、灵活性和发散性
敏感性与沟通能力测验一般人员的人际敏感性;营销意识;沟通行为倾向等
表4-8 基本调查工具汇总
主要测评工具测量维度
个体行为评估
工作感觉评定工作满意度
价值取向评估理论取向;经济-政治取向;唯美取向;社交取向
领导行为评估
沟通方式评定测查正确的上下沟通的知识和技能掌握情况
冲突应付方式评定非抗争型;退避与顺应;解决问题型;竞争等。
工作习惯评定测查科层意识
变革意识评定测查正确的上下沟通的知识和技能掌握情况
团体行为评定
团体健康度评定共同领导;团队工作技能;团队氛围等
团体绩效评定评估团队绩效
表4-9 基于情境的测验工具
主要测评工具测量维度
公文筐测验工作条理性;计划能力;预测能力;决策能力等
无领导小组讨论组织行为;洞察力;倾听;说服力;团队意识;成熟等
结构化面试评估综合分析能力、仪表风度、情绪控制能力等
(1)测评工具存在的问题
这些人力资源测评工具几乎全是从国外引进修订的，因此，这些工具在导入过程中会存在一些问题：
①文化差异。以西方文化为背景编制心理测验，其量表都是对西方人研究的结果，难以完全适应于中国人。中国人在做心理测验时往往会产生社会赞许心向、“中庸”心向、默认心向等反应，经常会面临一种矛盾的困境，习惯于向亲朋好友倾诉，而不习惯于对陌生人、外界披露与评价自己，因此不真实回答的倾向较大。
②“外国线索”效应。中国被试者在授受心理测验时，对原量表所属国家的文化愈了解，回答时造成的偏差愈大。由于被试者在被测过程中，总是将测评的内容与所属国家进行比较，忽视了本国的特色，使所测并非真实行为本身。
③测评的范围有限。任何一种人力资源测评技术或方法均有自己的适用范围，没有一种人力资源测评技术能够涵盖人类的全部行为特点。比如，无领导小组讨论能评估到被试者作为领导的心理特质，却很难评估到被试者作为学者的心理特质。
④测评的成本大。对于情境测验要花费大量的人力、物力、财力和时间。从情境测验的设计到道具、场地、助手、时间的安排，从评分者的培训到组织评分者讨论得出统一的评估结论，都要花费很大。
(2)测评工具的改进
对于上面测评方法存在的问题，我们只有使用多种测评技术，对测评对象的不同角度和不同层面去测评，才能得到比较正确的预测结果。主要从以下几个方面对其进行改进：
①强化测评方法的多元化。人力资源测评离不开社会、文化、组织等环境的制约，人的测评是人在与环境的互动中发展的，因此要依据文化差异、员工不同的特点进行设计。对于招聘或晋升决策，可以依据测评指标数量、岗位级别和效度要求等决定设计的复杂性;对于培训需求，通常会设计大容量的方式，以达到充分、全面地衡量测评对象资质的目的;对于职业生涯规划，继任计划等，使用人与角色匹配技术融入施测过程等等。
②优化流程，提高测评操作的准确性。对于无领导小组讨论，我们可以采用指定角色的小组讨论，克服团体特征的影响，让每一位测评对象被指定扮演一个比较固定的角色来参与讨论，这就要求测评对象不仅要提出意见，还要站在自己部门的立场上发表观点。加入计算机和其他辅助设备，如将情境模拟的呈现计算机化。采用“整体情境”更多地引入情境模拟以外的技术来作为补充。
③降低施测成本，使大规模施测成为可能。通过方法的信息化，整合测评专家的知识和经验，降低人工成本。另一方面，规范技术操作体系，实现规模经济，加强测评标准化，使测评在操作过程中能够提高效率，达到降低成本的目的。
4.3.2 用于不同岗位系列的测评方案
组织中的各个部门作为管理职能及其分解而成的管理业务的承担者，对企业实现整体目标做出的贡献是不同的，这意味着部门业务的活动性质、难度、作用、技能和价值等存在着差异，从而对各个岗位上的要求有不同的侧重。表4-10列出某公司对市场人员与技术人员胜任力重要程度的排序。
表4-10 市场人员与技术人员的胜任力排序
胜任力排序市场人员技术人员
1影响力思维导向
2关系建立成就导向
3人际理解团队合作
4信息搜集学习能力
5坚韧性坚韧性
6组织意识主动性
7顾客服务导向指导
8灵活性信息搜集
因此，企业应根据岗位胜任力模型所确定的要素及要素的排序来设计测评的工具。表4-11列出了各岗位系列主管人员的主要考察要素和供选用的测量工具，至于各岗位系列的普通员工，可参照该表，减去和管理工作有关的内容，或替换某些内容，如把管理个性测验换成适用于普通人的16PF人格测验。
表4-11 不同岗位任职要素的测评工具
岗位考察要素考评核心工具
生产系列个性特征、组织协调能力、综合分析能力、兴趣取向、行为风格、工作履历管理个性测验或DISC测验兴趣偏好测验
价值观评定
面试(结构化或非结构化)
营销系列人际敏感性、沟通能力、修改特征、动机需求模式、言语表达、工作履历等管理个性测验或DISC测验敏感性与沟通测验
需求测试
生活特性问卷
无领导小组讨论
面试(结构化与非结构化)
财务系列个性特征、思维分析能力和综合决策能力、工作履历等管理个性测验或DISC测验
数量分析能力测验
面试
行政人事系列个性特征、人际技巧、事务处理能力、工作履历等管理个性测验或DISC测验
无领导小组讨论
领导行为评定
面试
技术系列创造性、思维推理能力、修改特征、工作履历等管理个性测验或DISC测验
逻辑推理测验
抽象推理测验
面试(结构化或非结构化)
4.3.3 应用于招聘的胜任力测评设计
人员招聘选拔的真正目的在于择优，将真正有才干、适合企业需要的人才甄选出来。在人员招聘选拔程序中以各种测量工具，结合胜任力模型进行人才测评，是获取应聘者素质与行为能力信息的重要手段。
(1)根据测评者性质选择。测评者的性质不同，就要求用不同的方法进行测评。例如，招聘在职人员与招聘应届毕业生，采用的测评工具和方法是不同的。应届毕业生价值观与在职人员的不同，对于应届毕业生偏重于成就导向的测评，而对于在职人员则可能会偏重于经验与尊严的测评。
(2)留心文化差异。随着全球化程度的提高，文化差异问题也越来越突出，在国内有效的工具，在国外未必有效。为了解决跨文化选拔的问题，斯密特等提出可以开发出全球人格量表，提高了驻海外人员选拔的准确率。
(3)采用择优策略，在测验设计上往往要求全面、详细，能力测验、修改测验和职业适应性测验都要使用，并且对应不同的职位要考察的内容侧重点不同，导致各测验指标的权重关系不同，这些差异在测验设计和评估标准上都反映出来。择优测验的代价一般比较高，作业精细，一般在人员选拔程序中比较靠后，用于那些最可能被录用的求职人员，达到真正的择优目的。
(4)采用劣汰策略，在测验设计上要求准确、适度，往往以能力测验或专业知识和职业技能考试为主。在设计中，对于考察的能力和筛选标准应有明确设定。考察内容和标准的确定应当准确且适度，即以从事该岗位工作所需要的基本要求出发，测验的能力是岗位要求的关键能力，筛选的标准以实际工作的要求来定。劣汰策略多用于对一般工作人员的选拔，或是用于对大批量应聘者的初步筛选，处于人员甄选录用程序的前段。
4.3.4 应用于培训的胜任力测评设计
培训与开发的需求分析是整个培训与开发程序的起点和基础，准确地把握培训需求，是最后实现培训的高质量、高效率的前提。在需求分析阶段，采用全面测评在职人员胜任力的水平、动机需求结构、工作态度和满意度以及团体效率、领导水平等情况，是保证需求分析的科学、客观的关键，也是人员需求分析过程的主体内容。
(1)组织支持因素。领导者要善于利用远景规划培养个人能力。远景规划要表明员工可能达到的未来状态，针对某人而不是某项工作谈远景规划，同时，远景规划要有激励作用，努力和员工保持一致，创造基于胜任力的企业文化。形成基于胜任力的持续学习的企业文化会激发员工的学习热情，提高他们的培训需求。另外，企业还应该建立以胜任力为基础的员工培训体系。企业的员工培养计划必须和员工对自己的期望一致，应该让员工感到计划是个性化的，是为他们量身打造的，提高员工的满意度。
(2)通过测评可将各层次人员现有的能力水平和素质状况进行量化且具有可比性。将所掌握的员工水平现状与组织所要求达到标准相比较，就可以找到差距，这种差距就是培训的内容和目标所在。在培训结束后，利用人才测量工具对受训人员再一次做能力、技能、心理状态及其他各有关方面胜任力的测评，其结果可作为数据资料来验证培训的效果。培训前后两次测量结果的比较研究，可作为培训效果评价的量化依据。同时，通过科学人才测评，能合理、适度地设置明确和具有一定难度的培训目标，准确了解员工实际能力水平和素质构成的基础上，合理适度地制定有一定难度的培训目标。
(3)将培训成果转化为组织条件。培训成果的转化在于组织中学习行为的发生，由于基于胜任力的培训所需要的学习环境与雇员对接受培训的准备程度都是与以往不同的，因此，培训的迁徙更受到转化气氛、管理者支持、以及自我管理技能等因素的影响。将培训成果转化为组织条件更好的使人与组织匹配。
4.3.5 晋升考核体系胜任力测评设计
(1)建立标准化体系。在判断晋升候选人的资格中，从基层到中层和上层的管理职务和责任大小是有区别的，而且对候选人过去管理经验的了解不同的管理者的认识也有差别，同时由于晋升涉及直接领导人到各级管理层次的复杂关系，使晋升候选人存在许多困难。解决这些困难最好的办法就是建立标准化的体系，将候选人的考评结果从高到低排序，以科学的定量分析来作为晋升的主要依据。
(2)综合运用测评工具。首先，按岗位进行深入的工作分析，比较原有职位要求与晋升职位要求的差别，包括所需的知识、技能和经验的规定性，依据这些差别确定具体的考察内容，设定量化的晋升标准。其次，针对考察内容选取与之相关、敏感、可靠的预测因子，将能够测量出个体在这些因子上的水平的测量工具做为考评手段，并构成组合设计。最后即为实施考评，这属于基础性的工作，通过测试不仅可能对候选人排序，而且能够了解候选人与其目标层人员的差异程度，这将提供后续指导和训练的线索。
4.4 实施岗位胜任力测评
4.4.1 测评实施的流程
一个完整的岗位胜任力测评体系，应该不仅是理论上的相对科学、合理，而且还必须具有可操作性。因此，在建立岗位胜任力模型，选择测评工具之后就进入到岗位胜任力测评的实施阶段。本文结合一些咨询公司的经验与做法，认为这一阶段主要应包括三大部分的内容，即评价小组的成立及培训、评价的流程设计和结果的汇总与分析。
岗位胜任力测评工作需要评价主体的参与和支持，而且评价主体在整个测评工作中扮演的角色是不一样的，因此测评主体选择的合适与否将会对评价工作产生很大的影响。外部胜任力评价专家成员选择的恰当与否也将影响到该体系实施工作的质量。各级组织和各级管理者的支持和配合，是岗位胜任力测评实施的重要保证。
评价时间以及评价周期的确定会受到很多因素的影响，如绩效考评周期、岗位胜任力测评目的等因素的影响。基于不同目的岗位胜任力测评周期是不同的。对于基于岗位胜任力测评的员工招聘，评价时间是随机的;对于基于岗位胜任力测评的员工培训，评价时间的确定可以结合培训周期长度进行;对于基于岗位胜任力测评的绩效管理，评价时间可以配合岗位绩效考评的周期，采取月度考评、季度考评或年度考评。
测评小组成立后，还需要对测评小组的成员进行培训。培训内容主要是介绍岗位胜任力测评的方式和流程，并对各种测评指标和工具进行解释，保证他们在测评过程中，能更好地把握统一的尺度，从而提高测评结果的可信度。
通过上述实施步骤，最终形成了各个岗位胜任力的评价结果。对于这些评价结果，人力资源部门还需要对其进行汇总整理和分析。员工自评结果和评价小组形成的最终评价结果都需交由人力资源部门相关人员进行整理并存档。岗位胜任力测评结果还需要进行科学分析，发现企业中存在的各种问题并提出相应行之有效的解决办法。可以从测评结果的分布情况确定重点培训的对象;统计能胜任员工能有多少;测评的误差是否很大等，使测评结果得到真正发挥。
4.4.2 实施岗位胜任力测评的注意事项
岗位胜任力测评的主要优点在于，它是一种不受被访谈者的经验影响的方法，相对于其他方法，其操作性、规范性较强，从而可以对被测评者进行更加公正合理有效的测评。笔者认为在实际中根据设计模型进行胜任力测评需要把握以下几个方面：
(1)根据已确定的胜任力模型，结合企业的特点，编制用于案例分析、小组讨论以及角色扮演等的题材。在进行测评时，如果试图通过一个案例或讨论来评价所有胜任力，将会使整个测评过程过于复杂和费时，并且影响测评的准确性。因此，通常一个工作活动对应的胜任特征数量为2～4个。(2)实施胜任力测评的过程中，测评人员必须观察被评价者的语言、动作、表情和态度等各个方面，并详尽记录每项行为表现，用实际事例证明被评价者的行为与对应素质层级之间的联系，并由此归纳与整理出被评价者的素质特征。(3)基于中国大多数企业的现实情况，员工的胜任力测评结果不宜公开，只供员工本人择业择岗以及企业作选聘、任用、调配、绩效沟通辅导、培训等人力资源管理工作需要时使用。同时需要强调的是，胜任力测评结果本身无好坏之分，只能把它作为判断或评估适不适合从事某种岗位工作的参考依据。
本章注释：
5 案例研究—HE公司岗位胜任力测评设计
在岗位胜任力测评领域内，这几年中国境内的许多家企业如IBM、联合利华、西门子、李宁体育用品、深圳平安保险、上海大众等已经实行了岗位胜任力测评，胜任力的理论为企业人力资源管理的科学化与系统化提供了一套卓有成效的思路和方法。为了进一步研究岗位胜任力测评，本文以HE公司为例介绍企业如何进行岗位胜任力测评[23]。
5.1 HE集团简介
HE集团创立于1984年，20年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。2004年，HE公司全球营业额突破1016亿元。2004年，HE公司蝉联中国最有价值品牌第一名,品牌价值高达616亿元。由世界品牌实验室(World Brand Lab)独家编制的2005年度《世界品牌500强》排行榜于4月18日揭晓，HE再次入围世界品牌百强，荣居第89位。
HE文化以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着HE从无到有、从小到大、从大到强，从中国走向世界，HE文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同，主动参与是HE文化的最大特色。HE的用人之道：人人是人才，赛马不相马。要让每个人最大限度地发挥自己的特长，使每个人都能找到适于实现自己价值的位置。建立一个可以出人才的机制和一套完善的人才培养使用机制。
为了保证评价的科学性和公正性，HE公司希望通过专业的测评方法对这些营销骨干人员进行科学、公正的评估，并提供中立的、客观的专业评估意见，为合理配置人才提供决策依据。公司专门成立了一个由人力资源部的测评中心主任任项目经理的工作组，工作组成员包括三位资深测评咨询顾问，三位心理学硕士和四名分别来自宝洁、联合利华、可口可乐的中心特聘外部资深顾问。
5.2 HE公司岗位胜任力测评体系设计—以销售人员为例
企业的岗位有不同的分类，具有不同的胜任力模型。为研究方便起见本论文以销售人员这个职位为例介绍如何进行胜任力测评
5.2.1 前期的沟通与准备工作
(1)首先我们经过先了解职位在企业中所处位置工作职责和任职资格要求等方面的信息，然后对其进行统计整合。所在位置如下所示：
HE集团公司→信息产品本部→计算机事业部→青岛HE3C连销有限公司→北京分公司→家用机市场部→分销店(展位)→店长→直销员。工作分析如表5-1所示：
表5-1 销售人员简单工作分析
职位名称销售代表所属部门销售部
职位概要：
建立，维护、扩大销售终端，完成分销目标、分销计划。
工作内容：
为所辖区域内零售市场提供专业性支持工作;
在本辖区内建立分销网及扩大公司产品覆盖率;
按照企业计划和程序开展产品推广活动，介绍产品并提供相应资料;
对所管辖的零售店进行产品宣传、入店培训、货品陈列、公关促销工作;
建立客户资料卡及客户档案，完成相关销售报表;
参加公司召开的销售会议或组织的培训;
与客户建立良好关系，以维护企业形象。
工作条件：
工作场所：办公室及零售店。
危 险 性：基本无危险，无职业病危险。
(2)与HE公司的总裁、营销副总、人力资源部经理等高管人员就公司的企业文化、发展战略、销售人员胜任能力和工作业绩的现状、高层对人员的期望与要求等方面进行了沟通与访谈。得出以下结论：
对于作为企业终端的销售人员，要尽力使其适应HE公司的企业文化，并使其行为的结果最终导向企业所希望的结果。因此要求销售人员：①要有自我管理和自我更新的能力：一方面要严谨、认真、负责;另一方面要不断创新，不断进取。②要能够保证用户的满意。这要求：A具备较高的人际沟通能力和技巧;B不以利润的获取作为价值取向和行为动机;C诚实守信，符合社会主流文化的正面要求。
另一方面，职位本身的特殊要求。根据国际标准职业分类，HE公司的销售人员应具备以下条件：第一，掌握所推销产品或设备的结构、用途和保养方面的技术知识，例如所推销的化学、机械、电气、电子方面的产品和设备。第二，拜访建筑师、工程师和其他潜在的用户，应用户的特别要求，说明本公司产品的优点和用途，准备简图和操作规格说明。第三，可以洽谈合同和达成信用协议。
(3)采取“两极抽样”的方式，对岗位上绩效良好和绩效较差的人员就岗位的工作职责、工作流程、工作障碍和面临的挑战等方面进行了关键行为事件访谈，同时与他们的上司、助理、业务相关部门的同事进行了360°访谈。简要的问题如下表5-2所示。
Q1.你在工作中的主要活动有哪些?
Q2.你在工作中其他的偶发性或较不重要的活动有哪些?
Q3.你在工作中主要就用哪些设备机具?
Q4.你认为此种工作所需要的教育程度是何种?
Q5.你认为从事此项工作所需要的特殊知识、技能有哪些?
Q6.你认为从事此项工作所需要的相关工作经验要多少?
Q7.你认为干好此项工作需要多久的工作经验?
Q8.你受到来自何人的何种程度、何种方式的监督?
Q9.对你的工作绩效考察标准是什么?
Q10.你在工作中可能出现哪些失误?这些失误将以何种方式处理?
Q11.你的工作是否需要经常作出决策?
Q12.你的工作条件有哪些不利于身心之处?
Q13.你在工作中主要与哪些人发生接触：并请说明其频率和方式。
Q14.你有无需要对其进行指导监督的人员?
Q15.在这项工作中，你还有其他的感受和想法吗?
表5-2 访谈的主要问题
5.2.2 岗位胜任力模型的构建及验证
为了确保岗位胜任力模型的科学性和准确性，测评中心组织了以销售人员岗位胜任力的专家研讨会。邀请有相关具有资深管理经验的人员作为外部专家，与中心的测评咨询顾问和HE公司的人力资源管理人员一起对岗位胜任力模型进行研讨，参会人员达16人。研讨会上，专家们运用德尔菲法对人员的岗位胜任力提出了各自的看法，通过与会人员的交流与辨论，收集关于岗位胜任力模型的专家意见。
在整合专家意见的基础上，项目工作组按建立模型的要求，对能力维度的名称、定义、权重等进行了分析和整理，形成了HE公司岗位的胜任力模型草案。随后，项目工作组就此模型草案向HE公司高层领导了征询了意见和建议，经修订后，最终达成各方认可的胜任力模型。具体内容见表5-3所示。
表5-3 HE公司电脑销售人员的胜任模型(以能力素质为例)
能
力
素
质沟通协
商能力语言表达能清楚生动表达自己的意思，顾客了解其传达的内容
倾 听能耐心倾听他人讲话，并适时地做出回应
说 服 力能清楚表达自己的立场，巧妙地附和对方，主动诱导对方同意自己的意见。
洞 察 力通过观察分析很快就能抓住了解全貌，敏锐，能很快发现关键问题，抓住要害。
应 变 能 力反应迅速，能很好处理突发事件，随机应变，能控制局面。
创 造 力善于创新，经常有一新点子和设想。
自我管
理能力情绪控制冷静，能较好控制自己的情绪。
计划性对工作目标有一定计划，工作前做好充分准备。
时效意识行动迅速，不拖泥带水。
胜任力模型的验证，我们采用360度反馈调查问卷的形式。
表5-4 销售胜任力360度反馈调查问卷
请描述该员工行使下列特定行为的频率。仔细阅读每项描述，并在标准您的问答。对每一种行为，请从下列选项中选择其一：
① 从不
② 很少，在很小的程度上
③ 有时，在中等程度上
④ 经常，在很大程度上
⑤ 几乎总是
这五个选项分别代表该员工使用该行为的频率。请尽可能诚实、客观、准确地选择答案。
调整客户/批发商的战略目标：
1.收集信息以了解客户的商业战略以及他们对市场机遇的看法。
::① ② ③ ④ ⑤
2.紧跟客户市场的发展和革新。
① ② ③ ④ ⑤
3.紧跟与行业竞争者相关的新趋势和新举措。
① ② ③ ④ ⑤
4.确定本组织的战略能力将如何帮助客户实现他们的战略目标。
① ② ③ ④ ⑤
5.用长远的眼光来衡量客户机会。
① ② ③ ④ ⑤
6.愿意调整产品/服务项目以满足客户的长期需要。
① ② ③ ④ ⑤
使用基本销售技能：
7.善于听取并理解他们的观点。
:① ② ③ ④ ⑤
8.提问入木三分，以帮助客户发现他们自己的需要。
① ② ③ ④ ⑤
9.确保自己的建议与客户需要相关。
① ② ③ ④ ⑤
10.在合适的时候让对方作出决定。
① ② ③ ④ ⑤
11.只有当他人的反对和担忧彻底消除后，才继续进行销售流程。
① ② ③ ④ ⑤
12.一旦建议被采纳，就开始全面实施。
① ② ③ ④ ⑤
建立并实施战略性客户渗透计划
13.将自己定位为“真正的”决策制定者和影响力，避免受购买程序以外的人干扰。
① ② ③ ④ ⑤
14.能辨认出显示客户关系紧张的获救信号。
① ② ③ ④ ⑤
15.跟踪客户进展情况并寻求未来合作。
① ② ③ ④ ⑤
16.同时关注短期和长期客户目标。
① ② ③ ④ ⑤
17.在任何一次与客户接触前做好充分准备。
① ② ③ ④ ⑤
18.了解所有对产品和服务的成功购买以及不断使用有重要影响的人，包括终端用户。
① ② ③ ④ ⑤
使用这种方法收集反馈数据，可以将绩效优秀者与一般员工相区别，可以也以用验证模型，也可以用来改进绩效等方面。
5.2.3 岗位胜任力要素权重设计
对于上述测评要素体系，我们采用对偶比较法确定各项指标的权重，逐级确定。HE公司将确定的测评指标包括个性素质、知识素质、能力素质、技能素质及身体素质5个部分。确定一级指标时的一级数据如表5-5所构建的判断矩阵。
表5-5 一级岗位胜任力要素比较结果
指标
指标个性素质知识素质能力素质技能素质身体素质
个性素质1210
知识素质3 321
能力素质21 10
技能素质323 1
身体素质4343
总 分1271272
权 重0.30.1750.30.1750.05
收集多组数据，经平均、修正后，得出表5-6所示权重分配表。
表5-6 权 重 分 配 表
个性素质知识素质能力素质技能素质身体素质
0.300.180.300.170.30
5.2.4 确定岗位胜任力测评方案
结合胜任力模型的内容与特点，项目组拟定运用专业化的评价中心技术对每个人进行全方位的评估与考察[24]。所使用的评价中心技术主要包括：
心理测验。主要从个性特征、发表意见、工作风格等方面进行评价，以此评估个性和行为风格，预测职业生涯发展的方向;
综合知识考试。主要从市场营销、法律、财务等方面进行测验，以此评估知识技能，为公司培训和个人自我学习与培训明确方向;
结构化面试。通过收集相关的行为信息，重点评估企业视为重要诚信度、市场分析能力、系统思考能力、激情等;
无领导小组讨论。重点评估创新能力、沟通协调能力等;
文件筐测验。重点评估市场分析能力、执行控制能力和组织协调能力等;
无领导小组任务。与户外体验式培训公司合作，运用户外体验式评估的方式重点评估创新能力、团队合作等。
这些评价方法的具体评估内容和方案是项目组在前期工作分析的基础上，根据专业化的设计技术，结合企业的特点和岗位特点设计出来的，具有较强的针对性和情境。尤其是结构化面试、无领导小组讨论和文件筐测验的具体评估内容具有较强的针对性和情境性，能让评估专家更有效地评价每位被测人员。
5.2.5 实施评估
具体评估实施共计四天时间，分别运用了上述的评估方法对30余名被测人员进行了全面的考察与评估。
心理测验主要运用约翰·霍兰德的人格—职业匹配理论进行个性、情商、行为特征风格等方面的测验。
综合知识考试采用纸笔答卷的方式对被测人员的各项知识技能进行了测验。
结构化面试是评估专家通过一一面谈的方式对每一位被测人员的能力与素质进行观察与评价;
无领导小组讨论则在测评中心设计的情境模拟测评室中进行，6-8位被测人员组成一个小组，共同讨论，解决一项任务或方案，评估专家则通过录像监控观察的方式对每位被测人员进行了观察评估;
文件筐测验通过让被测人员处理针对岗位而设计的文件的方式对其能力与素质进行评估;
无领导小组任务是通过被测人员分组完成游戏的情况，评估专家组对每位被测人员进行观察评估。
5.3 岗位胜任力测评过程中应注意的问题
(1)测评指标不宜过多。为了保证测评结果的准确性，测评的指标不能太多，否则就可能因为测评师关注的内容过多而无法对关键指标做深度挖掘，从而影响了测评的效果。同时要选取能够测评的指标进行施测。
(2)选择最适合的情景模拟测量。每一项指标必定有其最合适的测量工具相对应，因此在应用时我们必须具体问题具体分析。比如说，分析思维最适合用案例分析测量，而团队领导则最适合用无领导小组讨论观察。
(3)在条件允许的情况下，尽量提高测评环境的仿真程度。提高环境的仿真程度有利于测评对象在模拟情境中发挥。比如，做一对一的角色扮演时，如果周转有好几个测评师在一旁做记录，其效果显然不如通过单向玻璃或者摄像头观察来得好。
(4)尽量让企业高层参与到整个项目中。让企业高层参与评价中心的指标制定以及施测，会让高层看到许多平时他看不到的东西，因为没有一位领导会从平时的工作中这么清晰地看到自己的下属是如何工作的。同时，这样做也会让企业对整个项目更加认可。
本章注释：
结 束 语
本文以经济学、管理学、人力资源及心理学理论为指导，结合国内外学者最新研究资料及企业界的管理实践，分析和研究了岗位胜任力测评体系的构建及应用，并从理论上对岗位胜任力、岗位胜任力测评进行了界定，介绍了岗位胜任力的构成要素及岗位胜任力测评的原理，力图结合企业实际，建立岗位胜任力测评体系，提高企业绩效。
由于本人水平和论文篇幅所限，还未能深入研究一些与本论题相关的问题，试归纳如下：
(1)探讨的对象只是针对企业这一组织形式，未涉及政府、学校等事业部门，但本人认为这一研究对非企业组织也具有一般的指导意义。
(2)对胜任力主体的界定，不同的角度可以有不同的归纳。本论文主要是从员工的角度来进行研究，与工作岗位相匹配的，为管理者、人力资源实践者以及其他员工决定人力资源提供持续的标准。但是除了员工层面的，还应包括组织胜任力，把胜任力整合到更广的组织分析发展中有助于组织解决所面临的新的问题上，最终目的是把人的精力转入到更有生产率的方向上。员工的胜任力与组织胜任力之间的关系本文都没有做研究，但是笔者认为员工岗位胜任力对组织胜任力的建设有一定的基础作用。
(3)胜任力模型与组织匹配的透彻研究。企业不同的成长阶段会对员工所具备的胜任力特征也会不尽相同，所以在探讨胜任力模型的影响因素时应该考虑组织的因素。另外，优秀的绩效者经常集中在他们所做过的关键事件上，关键事件选择生成题目的研究，在检验人们掌握胜任力的方式等方面，由于论文篇幅有限，没有做进一步的探讨，在以后会继续关注。
(4) 本文的最后一部分是对岗位胜任力测评的体系研究，应该说是本文所论述内容的实践意义所在，也应是最具价值之处。但是由于本人水平及篇幅限制，没有对岗位胜任力测评本土化的应用做更透彻的研究，缺乏信度与效度的检验同时由于胜任力模型的价格太高，缺少应用胜任力模型的风险估算等。这些问题本人将在以后的学习与工作研究中做更深入细致的分析。
参 考 文 献
1.[美]韦恩·卡西欧蓍，彭和平等译：《人事心理学》，中国人民大学出版社，1991年5月第1版，P15-P17
2. [美]斯蒂芬·P·罗宾斯蓍，黄卫伟、孙建敏、王凤彬、闻洁、杨军译：《管理学》，中国人民大学出版社，1997年4月第1版,P65-P70
3.[美]伊兰伯格·史密斯蓍，潘功胜、刘昕译：《现代劳动经济学》，中国人民大学出版社，1999年7月第1版,P256
4.[美]平狄克、鲁宾费尔德著，张军、罗汉、尹翔硕、谢识子译：《微观经济学》，中国人民大学出版社，2000年9月第1版,P200
5.[美]罗伯特·B·西奥迪尼著，张力慧：《影响力》，中国社会科学出版社，2001年12月第1版,P56-P70
6.[美]比斯盖特·舒乐茨著：《顶尖管理能力：全球最伟大管理 15种管理能力》，地震出版社，2002第1版,P15-P20
7.[美]斯默尔：《成功一定有优势：影响你一生的十二种能力》，海潮出版社，2002年第1版,P36-P48
8.[美]施蒂夫·迈克鲁姆等著：《操作能力测评》，华夏出版社，2003年第1版,P56
9.[美]弗雷德里克·施兰克等著：《认识能力测评》，华夏出版社，2003 年第1版,P76
10.[美]R韦恩·蒙迪、罗伯特·M诺埃、沙恩·R普雷梅克斯，葛新权、郑兆红、王斌等译：《人力资源管理》，经济科学出版社，2003年10月第3版,P79
11.[美]雅克琳·雷诺德著：《杰出大脑的7种能力》，中国大百科全书出版社，2004年第1版,P98
12.[美]尼克·博尔特等，汪洱译：《拼图---人与职位完美契合》，人民邮电出版社，2004年5月第1版,P5-P35
13. [美]Joseph E. Chanpoux蓍，宋巍巍译：《组织行为学基本原则(第2版)》，清华大学出版社，2004年6月第1版,P5-P8
14.[美]托尼特·露西亚 理查兹·莱普辛格著，安郭玉译：《胜任---员工胜任能力模型应用手册》，北京大学出版社，2004年9月第1版,P1-P200
15.[日]佐藤允一著：《解决：成功者最基本的能力》，中央编译出版社，2004年,P15
16.[日]安田佳生蓍，李伟译：《什么样的人能干，什么样的人不能干》，东方出版社，2004年9月第1版,P86
17.刘锦山蓍：《人才测评谋略》，中华工商联合出版社，2001年5月第1版,P55-P56
18.彭剑锋，荆小娟著：《员工素质模型设计》，中国人民大学出版社，2003年3月第1版,P3-P90
19.赵琛徽蓍：《员工素质测评》，海天出版社，2003年3月第1版,P25-P56
20.孟昭宇蓍：《中外企业人力资源管理案例精选》，经济管理出版社，2003年,P15-P20
21.[英]Mark Cook，(中)肖鸣政蓍：《人员素质测评》，高等教育出版社，2003年6月第1版,P10-P102
22.董志强蓍：《人员管理的经济方法》，中国经济出版社，2004年1月第1版,P5-P6
23.杨敬东蓍：《潜人才学》，山西教育出版社，2004年1月第1版,P1-P5
24.王东旭、仇丽娜蓍：《职位分析与职位评价实务》，中国纺织出版社，2004年3月第1版 ,P23-P25
25. 欧阳洁蓍：《人才素质测评操作手册》，广东经济出版社，2004年7月第1版,P1-P3
26.何国玉蓍：《人力资源管理案例集》，中国人民大学出版社，2004年12月第1版,P10
27.冯明蓍：《对工作情境中人的胜任力研究》，《外国经济与管理》，2001年第8期,P22-P31
28.时勘，李继承，李超平蓍：《企业高层管理者胜任特征评价研究》 ，《心理学报》，2002年第3期,P306-P311
29.仲理峰，时勘蓍：《胜任特征研究的新进展》，《南开管理评论》，2003年2月第1期,P4-P8
30.安鸿章蓍 ：《岗位胜任特征模型的构建与完善》,《经济与管理研究》，2003年4月第1期,P42-P43
31.叶龙，张文杰，姜文生蓍：《管理人员胜任力研究》，《中国软科学》，2003年11月第1期 ,P96-P99
32.张崇强，罗平蓍：《胜任素质模型的运用分析》，《商业时代》，2004年第21期,P23-P24
33.孔令华蓍：《岗位胜任力测评在企业人力资源管理中的应用》，《市场周刊》，2004年第3期,P58-P59
34.王少华蓍：《人力资源管理的基石----胜任素质模型》，《首都经贸大学学报》，2005年第1期,P54-P56
35. [美]LYLE M.SPENCER，Jr.，PhD、SIGE M.SPENCER，魏梅金译：《才能评鉴法》，汕头大学出版社，2003年8月第1版,P1-P350
36. [美]Raymond A. Noe John R. Hollenbeck Barry Gerhart Patrick M.Wright:《Fundamentals of Human Resource Management》,清华大学出版社，2004年10月第1,P1-P15
37.Alexandria,VA: “New ASTD Competency Model Provides a Roadmap for Professional Success”
38.Shi,K&Li：“The Competency Assessment Methods in Chinese IT Leaders”,“Challenges of the 21st Century to leaders, Methodology of Assessing Leadership Quality International”
39.MeClelland D C：“ Testing for Competency Rather Than Intelligence”，“American Psychologist”,1973(28):1-14
后 记
日月如梭，光阴似箭，一晃两年半的研究生生活很快就要离我们远去了，在东北财经大学工商管理学院的学习过程中，得到了老师们的热心指导，为我学习与论文写作提供了良好的外部环境与学术气氛。经过一年多的努力，毕业论文终于付梓完成，停笔之时，回想起两年多的点点滴滴不禁思绪万千。
我的硕士论文之所以能够顺利完成最想要感谢我的导师宋晶副教授的悉心指导。老师严谨治学的态度深深的感染了我，从初稿到二稿直至最后定稿，每次老师都是细心点评，大到文章结构，小到标点符号，都力求准确与规范，整个写作过程倾注了宋老师的心血和智慧，在此我对宋老师表示衷心的感谢，为自己选择这样的导师而感到荣幸。
我还要感谢我身边关心与爱护我的同学与朋友，在研究生期间，我们一同分享快乐，共度难关，互相的给以支持与鼓励，共同成长而走向成熟，生活更加的丰富多彩。
最后，我要对我的家人说一声，谢谢你们。是你们给予我生命，给予我精神的慰藉，给予我温暖和幸福，使我有了面对困难的勇气，也有了向上的动力。
由于岗位胜任力传入我国较晚，实施的企业也不是很多，因此文章中会有很多不成熟之处，希望得到老师们的指正!
[1] 安鸿章、吴孟捷：《胜任特征模型》，《职业》，2003.3
[2] 彭剑锋，荆小娟著：《员工素质模型设计》，中国人民大学出版社，2003.3 P13
[3] [英]Mark Cook，(中)肖鸣政：《人员素质测评》，高等教育出版社，2003.6
[4] 摘自C·R ·詹姆斯“效标模式和效标的构成效度”，见《心理学简报》，1973
[5] 刘锦山：《人才测评谋略》，中国工商联合出版社，2001.5，P55
[6] 赵琛徽：《员工素质测评》，海天出版社，2003.3 P54
[7] 朱晨海：《人格特质―类型理论与心理测评》，上海交通大学出版社，2004.2，P38
[8] 龙燕梅、唐忠明：《中国企业人才测评现状调查》，《人才评估》，2004.2，P30
[9] [美]LYLE M.SPENCER，Jr.，PhD、SIGE M.SPENCER，魏梅金译：《才能评鉴法》，汕头大学出版社，2003.8.P21
[10] [英]Mark Cook，(中)肖鸣政：《人员素质测评》，高等教育出版社，2003.6，P29
[11] [美]平狄克、鲁宾费尔德著，张军、罗汉、尹翔硕、谢识子译：《微观经济学》，中国人民大学出版社，2000.9，P200
[12] [美]LYLE M.SPENCER，Jr.，PhD、SIGE M.SPENCER，魏梅金译：《才能评鉴法》，汕头大学出版社，2003.8，P350
[13] [美]迈克尔·波特，陈小悦译：《竞争优势》，华夏出版社，1997.1
[14] 张建国、窦世宏、彭青峰著：《职业化进程设计》，北京工业大学出版社，2003.1，P25。
[15] 陈永东：《破解我国企业胜任素质模型应用难题》，《中外管理》，2005.10
[16] [美]托尼特·露西亚 理查兹·莱普辛格著，安郭玉译：《胜任---员工胜任能力模型应用手册》，北京大学出版社，2004.9，P67
[17] [美]托尼特·露西亚 理查兹·莱普辛格著，安郭玉译：《胜任---员工胜任能力模型应用手册》，北京大学出版社，2004.9，P203
[18] [美]LYLE M.SPENCER，Jr.，PhD，SIGE M.SPENCER，魏梅金译：《才能评鉴法》，汕头大学出版社，2003.8，P113
[19] [美]LYLE M.SPENCER，Jr.，PhD，SIGE M.SPENCER，魏梅金译：《才能评鉴法》，汕头大学出版社，2003.8，P49
[20] 张伟俊，柳春鸣：《大话资质模型》，《人才评估》，上海交通大学出版社，2004.2 P72
[21] [英]Mark Cook，(中)肖鸣政：《人员素质测评》，高等教育出版社，2003.6.P141
[22] 王垒，姚宏，廖芳怡，肖敏：《实用人事测量》，经济科学出版社，1999.10，P288
[23] [英]Mark Cook，(中)肖鸣政：《人员素质测评》，高等教育出版社，2003.6.P56
[24] 王旭，唐为民：《企业中高层营销管理人员评价与选拔测评实例》，《人才评估》，上海交通大学出版社，2004.2，P130