我们在写工作计划之前一定要将自己的思路梳理清楚，工作计划的制定是可以让自己的工作效率得到很大的进步的。下面是职场范文网小编为您分享的薪酬管理工作计划怎么写3篇，感谢您的参阅。
薪酬管理工作计划怎么写1
关键词：多元化 集团薪酬 一致性 行业补贴
中图分类号：F240 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2017）03-236-02
随着我国经济的快速发展，企业多元化、集团化程度加剧，企业将面临更加复杂的市场环境和经营环境。企业集团的竞争力归根结底取决于人才的数量、质量及潜能的发挥程度。薪酬作为人力资源管理的中心问题之一，更值得关注。建立科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义，而改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临的一项紧迫任务。本文试图通过A集团的薪酬改革案例，探析如何设计有效的薪酬体系以促进多元化集团公司的发展，以期为我国多元化集团的薪酬管理提供借鉴。
一、案例：A集团的薪酬体系现状
A集团是一家多元化民营企业集团，主要业务涉及磷化工，现拥有子公司14家，员工3000余人，大多集中在云南省内。目前，公司正积极筹建三期建设，力争扩大生产规模和业务范围，形成集火力发电、黄磷、PVC、烧碱、磷酸、三聚磷酸钠、水泥、煤矿生产于一体的多元经营模式。随着集团的迅速扩张，薪酬管理成为制约企业进一步发展的障碍。
A集团目前实行了四套薪酬体系即：自备电厂体系、磷电公司体系、电化公司体系和行政后勤体系。除了集团少数外聘人员实行年薪制外，在册正式员工均实行岗薪制，工资结构为岗位工资、绩效奖、年终奖和各项福利补贴。四套薪酬体系均由集团公司统一制定，彼此相互独立，每个体系下的岗位被划分为不同的等级，并设定相应的薪酬系数，岗位工资、绩效工资及年终奖均按薪酬系档谋壤进行发放。
在此薪酬体系下，各公司员工抱怨不断，其中以磷电公司表现最为突出。磷电公司是A集团下属的“老资格”，自A集团成立初始就已存在。磷电公司的薪酬水平处于当地同行业薪酬水平的中高分位，有一定的竞争优势，在电化公司没有组建前，员工的满意度还较高，但当集团兼并了某家电化公司和自备电厂后，磷电公司中那些A集团的老员工们就开始表示不满，他们认为自己的工作环境最恶劣，对集团利润贡献最大，但工资却比其他体系的员工少很多，相当不公平，有些员工甚至认为集团是“卸磨杀驴”。自备电厂是A集团薪酬体系中工资水平最高的，但是仍然有许多员工认为，与云南省内其他电力行业的公司相比，收入差距甚远。电化公司的薪酬水平在当地市场处于中分位，大部分员工基本满意，但是员工的抱怨心理依旧存在，他们表示与自备电厂相比收入较低，同样是公司设备管理员，在两套体系下岗位系数却不同，薪酬差距也有300元左右，同时绩效奖和年终奖也相应较少。
近年来，由于集团薪酬体系的原因，导致了大量员工纷纷流失到其他公司，特别是一些核心技术员和熟练工的流失给A集团造成了巨大的招聘成本和培训成本，同时还影响了集团正常高效的生产运行。此外，员工的满意度、忠诚度明显下降，工作积极性也大大降低，通过访谈了解，A集团的一些老员工在工作中还存在很大的抱怨情绪。
随着A集团的迅速发展，业务范围的不断扩大（煤矿和水泥项目正在推进中），跨行业的薪酬体系设计问题日益突出，A集团亟需建立适应未来战略发展的现代薪酬制度。
二、A集团的薪酬体系存在的问题
按照现代薪酬理论，对于企业或者雇主而言，薪酬应该成为能够带来收益大于人工成本的投资，成为实施组织战略、实现组织目标的工具，成为挖掘员工潜能、调动工作积极性的手段；对于员工而言，薪酬应该成为满足物质生活需要的主要来源，热情工作的动机。但是A集团的薪酬体系并没有充分发挥上述功能，通过对集团相关文件资料的研究、与各子公司中高层（班组长及以上）员工的深入访谈及薪酬市场调查分析认为，A集团现行的薪酬体系主要存在以下问题：
1.缺乏统一的薪酬体系，违背了薪酬的一致性。企业在集团化的过程中，由于各公司之间的差别、薪酬政策不统一，导致集团内部薪酬体系缺乏一致性，易引起集团内部的不平衡和矛盾。A集团制定的四套薪酬体系考虑到不同行业的薪酬水平应不相同，但是没有考虑到集团内纵向体系薪酬设计的合理性和统一性。各薪酬体系下的岗位等级划分、岗位薪酬系数、等级之间的薪酬差距都没有科学的依据，也没有执行统一的标准，各自分离。例如，自备电厂的运行班长在该体系中处于第8等级，薪酬系数为1.35；电化公司的运行班长处于该体系的第6等级，薪酬系数为1.20，磷电公司的运行班长处于该体系的第5等级，薪酬系数是1.25。很明显，A集团对于岗位等级的划分和岗位薪酬系数的制定未从集团整体角度思考，磷电公司运行班长的薪酬系数比电化公司的高，薪酬反而低，极大地引起了磷电公司员工的抱怨。电化公司员工也表示极大不满，薪酬系数为1.35的岗位在电化公司应该为车间副主任，而非运行班长，那么，同为运行班长，岗位职责和技能要求差别也不大，工资差距为何如此悬殊？可见，各自为政的薪酬体系成为各公司员工相互攀比的根源。
2.薪酬差距不合理，违背了公平理论。公平理论是美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）于上个世纪60年代首先提出的，也称社会比较理论，理论认为人们往往通过横向比较和纵向比较来判断其所获报酬的公平性。所谓横向比较，就是将“自己”与“别人”相比较来判断所获报酬的公平性；所谓纵向比较，就是将自己目前与过去相比较来判定所获报酬的公平性，其中横向比较的结果对员工行为的影响最大，当自己得到的报酬与投入之比低于他人时，员工往往会减少对组织的投入达到心理上的平衡。A集团薪酬制度的不公平性主要体现在新老行业、新老员工的薪酬差距不合理。电化公司和自备电厂是A集团后期兼并的公司，由于行业性质和历史原因，造成了电化公司和自备电厂员工的薪酬水平高于A集团成立已久的磷电公司。特别是目前电化公司和自备电厂正处于生产规模迅速扩大阶段，人才需求量特别大，较多新入职员工的薪酬比在A集团多年的老员工薪酬还要高，如上所述，自备电厂的运行班长基本工资为每月1350元，电化公司的运行班长为950元，磷电公司的班长仅为750元，虽然行业性质是有不同，但是不合理薪酬差距使得员工抱怨不断、工作积极性大大降低。
三、A集团薪酬优化方案
通过对A集团薪酬现状的诊断分析，项目小组做了如下薪酬设计，并收到了预期效果。
1.采用美世薪点法对集团所有的岗位进行统一评价。岗位评价是在岗位分析的基础上，通过对比岗位背后隐含的付酬要素，确定他们的相对价值，并根据此确定岗位薪酬。它是建立薪酬结构内部一致性和解决薪酬分配内部公平性的前提。
在参阅员工填写的岗位说明书和深入访谈后，组成了5位外部咨询专家和13位对岗位比较熟悉的内部员工的岗位评价工作小组。工作小组最终确定采用改进后的美世薪点法进行岗位评价，选取了对组织的影响、管理监控（下属人数、下属种）、工作职责（独立性、多样性）、知识技能（专业知识、业务技能）、工作难度（工作复杂性、创造性、工作强度）、任职资格（学历、经验）和工作环境（安全性、舒适性、时间特性）7个要素，15个维度，结合A集团的实际情况，对各因素进行赋值打分。然后，分别计算出外部专家的评价结果以及每个岗位的个体评价结果的离散度。对于内外部专家评分差异较大、或个体评价离散度较大的岗位，外部专家将进行再次评价，最终确定这些岗位的评价结果。
2.归级并档。所有岗位分值确定后，项目组成员进行归级并档，即将岗位评价薪点值接近的岗位列入相同的薪酬等级，而将价值明显不同的岗位列入不同的薪酬等级。根据A集团的实际情况，我们将所有岗位划分为管理、技术和工人三大系列。根据上述职级划分的方法，管理系列可以划分为8级：（总经理级――副总经理级――科长级――副科长级――主办级――专业管理――一般管理――辅助管理），同理，技术系列和工人系列根据情况划分为5级和6级。三大系列内部归档完成后，项目组外部专家根据各个系列各等级薪点值大小，对三个体系的等级进行均衡比较，实现三个系列的统一，如图1所示。
3.岗位工资的确定。岗位工资的多少取决于集团的薪酬策略和该岗位的当地市场价值。集团的薪酬策略又取决于集团的发展战略，对于实施成本领先型战略的企业，适宜采用薪酬领先策略；对于实施差异化战略的企业，适宜采用薪酬追随策略；对于实施集中化战略的企业，适宜采用薪酬滞后策略；对于实施创新型战略的企业，适宜采用混合型薪酬策略；对于实施客户中心型战略的企业，适宜采用权变薪酬策略；基于A集团的发展战略、历史背景及所处的偏僻地理环境，项目组建议实施混合型薪酬策略，混合型策略是指企业在确定薪酬水平时，根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平策略，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。比如，有些公司针对核心管理层和技术员采用市场领先的薪酬策略，针对基层员工实行市场追随型的薪酬策略。其优点在于灵活、针对性强，不仅有利于控制企业的人力成本，而且还有利于企业保持自己在劳动力市场的竞争力。
岗位工资制定的指导方针确定后，集团可参考当地同岗位的市场价值和竞争对手的薪酬制定相应的标准。值得注意的是，同行业的公司内部，同薪酬等级的岗位工资是相同的；不同行业的公司，同薪酬等级的岗位工资是不尽相同的，其间的差距取决于市场价值的大小，但总体而言，同薪酬等级的岗位工资差距不宜过大，如图2所示。例如，上述自备电厂、电化公司和磷化公司的运行班班长可被统一划定为工人系列的第四等级，其在三个公司下可分别获得950元、850元和750元的岗位工资，统一的薪酬标准将大大降低员工的不满情绪。
4.设置行业补贴。各等级的岗位工资确定后，参考当地市场价格和竞争对手的薪酬水平，可以给予员工一定的行业补贴，以弥补不同行业之间薪酬水平的差距。例如电厂运行班班长调整后的岗位薪酬为950元，2006年云南省相似岗位的工资指导价高位数为48048元，中位数为22615元，低位数为9634元，集团公司为了降低这些员工的流动性，项目组最终确定参考60分位的指导价，即32788元，由此推算，每月应增加1782元，由于A集团绩效奖占工资总额的30%左右，除去每月绩效奖的金额，每月应设置963元的行业补贴，才能保证该岗位在当地市场的60分位。依此类推，不同行业间的薪酬差距可以用行业补贴进行调整，既保持了集团薪酬的一致性，又体现了不同行业之间的差距。
参考文献：
[1] [美]乔治・米尔科维奇・杰里・纽曼著，董克用等译.薪酬管理（第六版）.中国人民大学出版社，2002
[2] 张一驰.人力资源管理教程.北京大学出版社，2002
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[4] 古继宝，谢瑜.企业集团化过程中的薪酬再设计.技术经济与管理研究，2006（4）
薪酬管理工作计划怎么写2
一、 薪酬的作用及存在问题
薪酬是指员工通过劳动所获得的以工资、奖金和其他以金钱和实物形式支付的劳动报酬。据调查，有63.9%的人力资本流失是因为待遇过低，所以薪酬问题成为留住人才的重中之重。目前，很多企业特别是国有企业在薪酬管理方面主要存在以下几方面的问题：
1.企业支付给员工的薪酬缺乏行业竞争性。合理的薪酬应该是“对外具有竞争性，对内具有公平性”。如果企业不对整体市场做调查，支付给员工的薪金低于同行平均水平，使其在对外上缺乏竞争性，由于人是具有趋利性的，人才流失就在所难免了。当企业的薪酬高于市场平均薪酬的15%时，这时，企业是比较具有竞争力的，而且不会给企业带来过于大的负担，但是大部分企业还是会低于这个薪酬水平。
2.收入趋于平均化，没有起到激励作用。目前一些企业，特别是国有企业“大锅饭”现象较为普遍。岗位之间工资层级差别很小，奖金的发放也不能按照实际贡献的大小来考核，工资级别差异本身就很小，奖金也几乎是平均，因此，这样的工资体制根本起不到激励的作用，更有可能产生一些负效应。
3.薪酬体系不利于员工职业生涯发展。人力资源管理的一个基本观念就是企业既要最大限度地利用员工的能力，又要为每一个员工提供一个不断成长和发展的环境。所以企业要想留住人才不单只是给予人才具有竞争性的薪酬，还要为员工提供一个发展的空间。但现在很多企业的薪酬制度多数是简单地依据不同的行政级别或岗位来划分，而没有形成一个体系。
二、做好薪酬管理的大体步骤
1.薪酬调查。薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。开展薪酬调查，不但有利于企业了解和掌握竞争对手的薪酬制度、薪酬结构、薪酬水平以及薪酬的支付情况，帮助企业及时调整自己的薪酬策略，还对企业实现效率、公平、合法的薪酬管理目标有重要的促进作用。（1）确定调查范围。①确定调查的对象。在选择薪酬调查的具体对象时，一定要坚持可比性的原则，一般来说，有以下几类企业可供调查时选择：第一类，同行业中同类型的其他企业。第二类，其他行业中有相近相似工作岗位的企业。第三类，与本企业雇佣同一类劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业。第四类，在本地区同一劳动力市场招聘员工的企业。第五类，经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。②确定调查的岗位。③确定需要调查的薪酬信息。④确定调查的时间段。（2）选择调查方式。一般常用的调查方式有：企业之间的互相调查、委托中介机构进行调查、采集社会公开信息以及调查问卷等形式。（3）薪酬调查数据的统计分析。为了提高统计分析的可信度，薪酬调查所提供的数据一定要全面、真实。一般常用的分析方法有：数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析法、离散分析法、回归分析法、图标分须法。（4）提交薪酬调查分析报告。薪酬调查分析报告应该包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议。
2.工作岗位分类。（1）工作岗位分类的主要步骤：工作岗位分类是一项较为复杂的、知识性、技术性很强的工作，具体步骤一般为：第一，岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别。第二，岗位的纵向分级，即根据每一个岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别。第三，根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据。第四，建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及配置情况，为企业员工的分类管理提供依据。（2）岗位的横向分类所遵循的原则：第一，岗位分类的层次宜少不宜多。第二，直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质和特点来确定；管理人员岗位的分类应以他们的具体职能来划分。第三，大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，在具体操作中，可通过控制类别的数目来限制划分的粗细程度。
3.工资制度的设计和调整。工资制度中必须明确的内容有：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定等。（1）企业工资制度的分类。①岗位工资制。②技能工资制。 ③绩效工资制。④特殊群体的工资。经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度，通常以一年为时间单位确定经营者的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入的一种工资制度。（2）企业工资制度设计的主要内容。①工资水平是一个相对的概念，指企业一定时期内所有员工的平均工资。由企业的工资总额和员工的平均人数来决定，其计算公式是：工资水平=工资总额 / 企业平均人数。影响工资水平的因素有：市场因素、生活费用和物价水平、地域的影响、政府的法律法规、企业的自身特征以及企业决策层的工资态度。在设计企业的工资制度时，要全面考虑以上几个因素。②工资结构及其类型。工资结构是指员工工资的各构成项目及其各自所占的比例。工资结构的类型主要有：绩效工资制、岗位工资制、技能工资制、组合工资制。绩效工资制优点是激励效果好。缺点是使员工只重视眼前的利益，不重视长期发展。这种工资制度适合于工作任务饱满，有超负荷工作的必要，员工可以通过主观努力改变绩效的企业。③工资等级。工资等级主要反映不同岗位之间在工资结构中的差别，它以岗位评价和岗位分级的结果为依据来划分岗位等级，并使工资等级与岗位等级一一对应。同一工资等级中根据员工的能力、绩效等情况又划分为若干个档次。（3）企业工资制度设计的原则。设计企业的工资制度要遵循公平性、激励性、竞争性、经济性、合法性的原则。（4）企业工资制度的调整。工资调整，主要指工资标准的调整，大致可以分为三类：第一类是个体工资标准的调整，包括工资等级的调整、工资档次的调整；第二类是整体工资标准的调整；第三类是结合内部分配改革对工资结构的调整。从具体内容来看，工资调整可分为：工资定级性调整、物价性调整、工龄性调整、奖励性调整、效益性调整、考核性调整。
薪酬管理工作计划怎么写3
关键词 薪酬体系 宽带薪酬 营销岗位
A公司是从事高科技生态健康产品研发、生产与销售的高科技生物企业。公司营销网络遍布全国16个省市，下设60余家门店，营销类岗位员工近百余人，年销售额位居同行业前列。近年来，A公司凭借扁平化的组织结构、先进的营销理念和高素质的营销团队不断发展。但随着公司的日渐壮大，传统的基于职位的薪酬体系也远远不能适应公司和员工发展的需要。因此，营销类岗位员工的薪酬激励成了现阶段的突出问题。
一、A公司营销类岗位现行薪酬体系及存在的问题
A公司营销类岗位现行薪酬结构为：基本工资+岗位工资+绩效工资+年功工资+奖金+津补贴+年度分红+单项奖励。其中：奖金分为季度奖金与年度奖金两部分。通过对A公司营销类岗位现行薪酬体系的实地调查及营销岗位人员的访谈，发现现行的薪酬体系存在如下问题：
（1）公司的薪酬策略不清晰。A公司的发展战略通过销售目标等关键指标适时的传达到公司员工层面，而公司的人力资源战略和薪酬策略却没有明确的设计与呈现，致使公司人力资源的发展处于战略不清、目标不明的状态。
（2）薪酬水平缺少市场竞争力。大部分营销岗位员工反映现有的薪酬水平低于市场平均水平，不具有市场竞争力，无法调动员工的工作积极性。
（3）薪酬结构缺乏激励性。现有营销岗位人员薪酬结构中固定工资与浮动工资的比例不合适，而且公司总体薪酬结构单一，不能满足员工个性化发展的需求，并在运行过程中缺乏应有的灵活性。
（4）奖金体系设计不合理。A公司现有奖金体系设计不合理，一是奖金系数设计方面，一线市场督办的奖金系数低于区域市场督导、大区经理及公司销售管理部经理等岗位。二是奖金计提基数不合理，一线市场督办根据自身销售目标的完成情况作为季度或年度奖金的计提基数，而市场督导、大区经理及公司销售管理部经理的计提基数则是所辖区域季度或年度销售目标的完成情况予以计提。
（5）薪酬体系对员工的职业发展与能力提升的导向性不强。A公司营销岗位现有的薪酬体系是以岗位为基础的职位工资体系。职位工资体系强调职位的等级结构，公司建立了严格的“职位金字塔”体系，缺乏薪酬体系应有的灵活性与弹性；同时，公司营销岗位高级职位设置基本上达到了职数上限，低级职位现阶段无法向更高一级的职位晋升，造成了部分工作能力强且经验丰富的一线优秀的营销人才离职。其次，公司未设置各岗位合理的职业能力提升通路，更无配套的薪酬体系予以支撑。
二、A公司营销岗位宽带薪酬体系构建设计
营销岗位宽带薪酬体系构建目标体现在下述四个方面：第一，提升营销岗位整体薪酬水平，提升薪酬外部竞争力，为吸引与保留优秀营销人才提供保障。第二，实施岗位工作分析与职位评估工作，提升薪酬内部的公平性与激励性。第三，完善营销岗位薪酬结构设计，特别是奖金的设计，体现薪酬的激励作用。第四，构建与员工任职能力相结合的薪酬调整机制，激励员工关注自身工作能力提高。第五，制定完善的薪酬管理制度，合理控制薪酬总成本，实现公司发展与员工成长的双赢。
（1）确定公司人力资源战略与薪酬策略。A公司的人力资源战略是以公司核心价值观为依托，通过任职资格、培训开发、绩效管理、薪酬激励、亲情关爱五大支柱为支撑的选、育、用、激、护体系。A公司营销岗位的薪酬策略定位是追求匹配市场平均水平的薪酬体系。
（2）营销岗位工作分析及职位评估。考虑A公司营销岗位的组织结构与人员构成情况，根据各岗位工作性质与工作内容进行职类划分，分为销售管理、市场拓展、运营支持和客户服务四大职类（见表1）。其次，对26个营销岗位采用佐佳的七因素分析法进行职位评估。职位评估因素分别为能力要求、工作影响力、工作独立性、沟通技巧、工作控制、失误后果与思维要求，对应的比例分别为22%、10%、16%、13%、13%、18%和8%，职位评估结果（见表2）。
（3）营销岗位宽带薪酬等级设计。依据评估结果进行职等职级的划分。对现有岗位进行梳理，按职位价值大小进行归类，形成不同的职位组合，划分为即核心层、中坚层、骨干层和基础层四个职层，用字母A、B、C、D予以表示。在确定宽带薪酬等级的基础上，测算每个等级的标准分值。测算办法为：（D4-D1）/（n-1），D1为D级职位最低得分，D4为D级职位最高得分，n为该职位层级中薪酬等级的数量，进而得出D级平均级差为17。以此类推，得出其他职位的薪酬等级标准分值（见表3）。
薪酬等级设定后，需要进行薪酬区间设计。将同一职等层级内，以标准薪酬等级为基准，上下浮动两个等级，拉大薪酬等级之间的薪酬范围。对不同等级岗位薪酬的重叠度适度设计，提升同一等级的薪酬区间，进而达到“同岗可不同薪、同薪也可不同岗、未升职也可加薪”的效果，激励员工提升自身工作能力得到薪酬的提升。
（4）营销岗位宽带薪酬水平设计。为保证营销岗位薪酬的外部竞争力，依据中华英才网的薪酬数据库和所属地区人才市场的薪酬数据，结合生物保健品行业的2014年度薪酬水平报告，对营销岗位的薪酬平均水平、最高值、最低值进行了调查，并选取部分代表岗位进行了薪酬水平对比。最后，根据公司薪酬策略并结合所在市场薪酬水平，确定了营销岗位的薪点表（见表4）。
（5）宽带薪酬结构设计。考虑公司产品的销售模式与销售周期，按照岗位性质不同，依据职类划分，分别设计对应不同职类的薪酬结构模式（见表5）。
三、营销岗位宽带薪酬体系的实施与调整
（1）营销岗位宽带薪酬套入。根据员工的学历、入职年限、从事岗位的任职时间、半年内工作业绩情况及本岗位适岗度等项目进行评分，根据分值标准套入新的宽带薪酬体系中。套入时，薪酬标准原则上不低员工现有工资标准。即按照岗位所属职等，就近就高予以套算。
（2）营销岗位宽带薪酬的调整。为保证宽带薪酬体系的动态平衡，需要进行必要的薪酬调整。薪酬调整主要分为整体薪酬水平的调整、公司内部机构设置调整与个人薪酬调整三个方面。第一，整体薪酬水平调整是根据公司的盈利状况、所属行业的薪酬策略及当地政府的政策与物价水平影响而进行的薪酬调整。第二，公司根据业务发展需要，对现有的组织机构进行调整，对于新增设的岗位进行岗位评估，并纳入到现有宽带薪酬体系内。第三，个人薪酬调整主要是针对员工任职能力提升、工作业绩达成及工作岗位调整而进行的个人薪酬标准调整。
（作者单位为上海理工大学）
参考文献
[1] 刘芳.企业普及宽带薪酬之困境研究[J].思想战线，2013（s1）：76-77.
[2] 高玉洁.浅析企业宽带薪酬设计[J].市政技术，2013（2）：150-152.