企业要把握三条调薪基准线
虽然人人都希望自己的工作“钱多、事少、领导好”，但是现实告诉我们，在这几项代表性的因素中，我们的选择非常有限。
每年企业支付的薪酬往往是我们最直观的判断依据，它不仅意味着 收入的多少，也预示着我们的岗位在公司里的重要性，更是劳动者个人 价值的直观体现。
回首 10 余年的薪酬咨询实践，我们深知在人力资源管理体系中， 薪酬激励体系最为核心。薪酬虽然不是激励员工的唯一手段，但对于绝 大多数员工来讲，薪酬是最基本的考虑要素，是企业员工内在最有力的 驱动力。
对企业而言，薪酬调整不仅关系成本这个性命攸关的问题，也会左右企业在“人才战争”中的胜败，进而影响企业未来的竞争力。薪酬属于企业战略的一部分已毋庸置疑，那么人力资源工(以下简称“HR”) 如何将战略薪酬的概念落实到实际工作中去，又如何操作“战略调薪” 呢?下面我们就用“三线”来厘清年度调薪的基准线。
1第一条线
定好调薪的目标线
企业薪酬战略模糊主要表现为以下几点：
管理人员知道应该向员工支付薪酬，但不知道为什么要支付薪酬;
管理人员知道应该向员工支付薪酬，但不知道根据什么支付薪酬;
管理人员知道应该向员工支付薪酬，但不知道以什么方式支付薪酬;
管理人员知道应该向员工支付薪酬，但不知道需要支付多少薪酬;
……等等。
而在回答这些问题之前，管理人员首先要弄清楚组织的战略是什 么，如同种植农作物一样，企业也会处于自身的生命周期之中，不外乎 创始、发展、稳定、衰退四种类型。其他的包括联盟战略、成本领先型 战略、差异化战略、集中化战略等可以合并到以上四种之中。组织战略一旦明确，调薪的目标线就可以确定了。
1 创始阶段的成本领先型薪酬战略下的调薪方法
小型初创公司的薪酬设计需要念好“稳基薪、高奖金、长激励”的 三字经，才能以低成本投入换来优秀人才。
企业在创始阶段一般会采用成本领先型战略，因为在这个阶段的企业具有创新的概念并得到了一定的市场认同，但往往都面临资金不足的发展难题。因此，企业的年度调薪必须配合并支持组织战略，也就是说在设定调薪目标线时需要充分考虑到这一点。通常来说，在“控制成本” 和“吸引足够的人员”之间达到最佳的平衡就是行业薪酬的 50 分位值左右，和行业内竞争对手的差距就需要根据企业特点提高非经济性薪酬来弥补了。非经济性薪酬是指因工作本身而获得的满足感，是精神形态的报酬。它有三个主要，即工作本身、工作环境和组织特征等因素，具有不容易被模仿且能提升和补充经济性报酬的价值等特征，它的实现成本低，边际效用却很高。
国有企业由于有传统遗留的福利保障以及体制保障可以选择将薪 酬调整在 30-45 分位之间;外资企业可以发挥独特的文化氛围和语言优势选择将调薪目标线定为 40-50 分位之间;民营企业可以利用扁平化管理和人性化管理选择 35-55 分位之间。如果企业的薪酬已经处于目标范围内，那么就可以参考CPI 数据进行调薪了。
2 发展阶段的发展型薪酬战略下的调薪方法
一是要重视内部公平性，逐渐使企业薪酬管理进入规范化阶段;二 是要强调薪酬的外部竞争性，吸引和保留高级人才。
企业处在发展阶段时，资金已经不是掣肘企业最关键的生产要素 了。企业面对还没吃到嘴的“市场蛋糕”时，大部分企业家心痒之余都 会满世界地嚷嚷“求伯乐、缺人才”。处在这个阶段的企业一般会选择领先型薪酬战略，即为了及时满足企业发展对人员的需求，可以选在行 业薪酬的 60-75 分位值的薪酬水平。
在发展阶段，HR 需要通过适当宣传加强员工对于“领先型”薪酬的认知：一方面，企业需要告知员工调整薪酬水平的原则及方式，例如全员年度调薪搭配部分不定时调薪，让员工知道自己的薪酬始终处于行 业内领先水平;另一方面，企业可以在行业内选择一个薪酬位于 80-90 分位的企业作为标杆，告诉员工当企业发展到什么阶段，企业的薪酬也 可以调整向标杆企业看齐。这样就可以充分发挥出薪酬的激励作用。