EPC项目施工管理
4.1 总则
总承包项目经理部代表企业法人，严格履行与业主的合同约定，对业主负责，理解和满足业主及设计方的意图和要求;对参与本工程的所有分包单位施行目标管理和全过程的控制，确保管理目标的实现。
在施工总承包管理中，坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”的原则,以实现工程目标为目的,确保向业主交付满意工程。在总承包管理中，公正是前提，科学是基础，控制是保证，协调是灵魂，统一是目标。
在总承包项目经理的领导下，施工总承包管理部门和人员负责全面组织实施施工总承包管理，对总承包合同中的各类指标负责，行使招标文件及总承包合同规定的各项权力，履行总承包合同约定的义务和责任，对整个工程实施综合协调和管理。
4.2 施工条件的确认
4.2.1业主施工准备的条件
Ø 建设用地已征购，临时用地已租用，已取得建设定位红线图;
Ø 现场三通一平工作基本就绪，施工准入的条件已成熟;
Ø 协助总承包商办理的施工许可证，爆破许可证等已获得批准;
Ø 建设资金已落实。
4.2.2总承包商准备的条件
Ø 总承包商现场项目经理部已成立并已现场挂牌办公;
Ø 总承包商、分包商的各项施工管理程序、制度和规定已经建立;
Ø 分包商已熟悉施工图纸;
Ø 施工分包商已委托并已做好开工准备;
Ø 施工临设及作业场地已基本具备;
Ø 施工开工报告已审查批准;
Ø 施工用材料已落实并开始进场。
Ø 监理单位、业主、代表已经到位;
Ø 设计交底与图纸会审中的设计问题已得到澄清，会审纪要已会签
4.3 施工计划管理规定
4.3.1施工计划由装置总体统筹控制网络计划、三月滚动计划、三周滚动计划组成
4.3.2施工计划的编制要求
编制依据为合同规定的周期计划。该计划自合同签订时即可进行编制。鉴于详细设计和设备采购的逐步明朗，进入施工阶段时，经征得业主同意后可进行必要的调整;该计划应按逻辑关系编制，找出关键线路;计划中应标注一般节点、主要节点和重要节点;.带控制节点的控制网络计划为装置主计划。提交该主计划的同时应附上辅助计划(支持性文件)。随附的辅助计划包括：
Ø 施工图纸交付计划;
Ø 设备到货计划;
Ø 人力负荷计划;
Ø 机具配置计划;
Ø 物资供应计划等。
4.3.3三月滚动计划：编制依据为装置总体控制网络计划;计划按月份编制，第一月(执行月)的月末最后一天前提交;该计划可采用条形图表示，其内容除反映工程作业的形象进度外，还要反映实物工程量;计划包括图纸交付、设备到货、人力与机具资源、物资供应等。
4.3.4三周滚动计划：编制依据为三月滚动计划;该计划按周编制，第一周(执行周)的周末提交;计划形式可采用条形图。计划内容与计划组成同三月滚动计划。
4.4 施工进度计划保证及管理
4.4.1.施工计划由总承包商项目经理部组织实施;施工计划的组织实施是综合性的组织行为。总承包商应对分包商的计划管理、施工安全管理、施工资源管理等进行全面检查落实;监理单位应进行施工计划的跟踪监管，掌握施工计划执行情况;通过每周监理例会，检查计划协作情况，发现问题应及时解决，保证施工计划的严肃性。
4.4.2施工计划的控制
(1)总承包商应组织分包商保证施工进度按各级计划执行;
(2)执行三周滚动计划中，如因自身原因引起执行周计划拖延，应于第二周找回拖延的进度损失;
(3)当连续两次未完成周计划时，监理例会应提出警示;
(4)当连续三次未完成周计划时，已表明对三月滚动计划产生严重影响。监理例会应责成总承包项目经理部进行整改。
(5)整改措施建议如下：
Ø 边施工边整改。针对未完成计划的原因采取补救措施，保证三月计划完成;
Ø 当未完成月度计划即三月滚动计划失控时，应由监理单位下达暂停施工令进行整改;
Ø 经分析原因属于分包商项目经理不作为时，总承包商应协调更换人员;
Ø 经分析原因属于分包商施工能力不足导致，总承包商应采取措施进行施工分包的重新整合。
4.4.3施工计划的调整与修改
(1)根据施工计划的实际协调情况，对原定计划进行一定的调整和修改是必要的、正常的;
(2)施工的初期阶段，总承包商应以扩大施工面为主要目标进行计划调整。即应加快施工图纸交付进度，组织单位工程提前开工;
(3)施工的中期阶段，总承包商应组织分包商形成施工高潮，以土建工程向安装工程的尽早转换为目标开展工作;
(4)三周滚动计划的调整与修改由监理单位主持进行;
(5) 三月滚动计划的调整与修改由监理单位主持进行，业主批准。
(6)装置总体统筹控制网络计划调整与修改，由总承包商提出，监理单位审核，业主批准。
4.5 施工承包商的选择确认管理规定和程序
4.5.1投标方选择合格的分投标商分包其在合同项目下的部分工程的建设或服务，投标方在选择分投标商时应对分投标商的资质、信誉、报价及质量进行综合考虑。投标方选择分投标商的过程应符合国家及行业的有关规定。项目法人有权参加选择该类主要分投标商过程中技术方面的选择确认过程，并可提出建议和意见，投标方将充分考虑项目法人的建议和意见。投标方在工程关键部分分包商的分包合同签署后及时将该类分包合同(副本)提交给项目法人备案。
4.5.2投标方保证任何分投标商均不将其分包项下的工程进行转包或再分包。建筑施工分投标商选择具备建筑一级(含一级)以上资质，安装施工分投标商选择具备安装一级(含一级)以上资质。具有丰富的施工经验，并具有足够的专业人员、机械设备和加工能力投入本工程，保证有效地履行合同。在安全、质量方面业绩优良。
4.5.3投标方针对本项目施工分投标商的资质管理如下：
在项目分包商和供货商的选择方面，供方有完善的质量保证体系，对分包商的选择上首先必须是国内知名度、信誉度和影响力都较高的单位，然后要经过严格资格预审程序，最后才能进入供方的合格分包商名单;对于已经在供方合格分包商名单的分包商，供方每年都要进行一次资格复核，不合格者将会从名单上删除。
对供方的合格分包商，在工程实施过程中将全部纳入供方的统一管理，按照供方的管理程序和标准进行工作。供方有专门的协调监督人员负责协调和监督工程实施过程，发现偏差及时纠正和处理，确保业主的利益得到完整的保护。
4.5.4分包商资质要求与合格条件：
Ø 施工分包商必须具有火电或石化工程施工壹级等级资质，并通过ISO9002质量体系认证。施工分包商必须具有中华人民共和国独立法人资格。
Ø 施工分包商必须有类似工程项目的施工经验和业绩或者具有脱硫项目施工业绩。
Ø 施工分包商在近3年内不曾在任何合同中违约或被逐或因申请人的原因而使合同被解除的情况出现。
4.6 分包管理
4.6.1投标方在所有分包合同中体现合同的原则和要求，并自所有主要分投标商处获得所需的保证和担保(包括合格证、质量保证和履约保函等)。该类保证和担保未经项目法人事先书面同意不得加以修订、修改或以其他方式予以撤销。在任何情况下，工程关键部分分投标商的保证和担保的有效期均不少于相应脱硫装置完工后的一年。
4.6.2投标方尽最大努力为项目法人的利益而自除主要分投标商外的其他分包商处获得在商业上所能获得的最佳保证和担保。
4.6.3投标方向分包商授予分包合同的时候，将与分包商单独签订《工程质量协议》、《工程安全协议》、《工程进度协议》，确保按照合同要求安全、优质、准点完成工程建设任务。
4.6.4投标方对任何分包商、其代理人或雇员的行为、违约和/或疏忽承担全部责任，如同此类行为、违约和/或疏忽是由投标方自己做出的一样。
4.6.5分包商进入施工现场后，要服从投标方项目经理部统一管理，坚决杜绝 “以包代管”，要在施工技术和进度、质量、安全文明施工等方面进行有效的控制和管理;分包商必须对其分包项目配备项目负责人;分包商必须对其分包项目配备若干名技术人员、质检人员和安全员;进入施工现场的劳动力必须满足施工项目的要求，对不能满足现场施工要求的人员必须坚决清退出场;分包商要遵纪守法，要遵守现场的管理制度和规定;分包商在现场的施工临建由投标方项目经理部统一组织策划，不得在现场随意搭建临时设施;施工人员及材料、设备进出现场必须服从门卫管理。
4.6.6分包商必须服从投标方项目经理部的管理，在人力、物力等生产要素方面要服从项目部的协调和指挥，因不接受协调而导致工程出现进度延缓，或可能会产生质量和安全事故，在协调无果的情况下，投标方项目部有权要求中止其施工合同，并责令其退出施工现场，或划出其中一部分工作量交由其它队伍施工，并在工程结算时划出相应的工作量。
4.7 施工协调要求
4.7.1沟通程序
加强沟通管理对促进项目建设的顺利进行，提高各方工作的成效有很重要的作用，作为现代项目管理的基本功能，投标方将建立严格的项目沟通管理程序，加强与所有参与项目建设的各方之间的联络。
投标方在项目管理实施时将充分考虑业主和监理的习惯做法，建立科学有效的沟通程序，同时对以往项目实施的经验加以吸收。
对于项目运作过程中的紧急事项，可先按照有应急管理制度进行处理，并尽快补办有关管理手续。
4.7.2工作联络
在项目实施过程中，项目经理部将加强各方参建人员之间的联络，联络将采用现代MIS系统和互联网方式进行，对于有可追索性要求事项，在网络传输的同时补办书面的签收和办理签字记录。
4.7.3与项目相关方的沟通
项目经理部与其它所有相关单位的沟通对项目的正常顺利实施有很重要的作用，这些沟通包括与投标方技术支持方的沟通、公司总部的沟通、地方政府部门的沟通、材料设备供应商的沟通及施工分包商的沟通。
投标方项目经理部及时通过公司有关渠道向技术支持方反馈项目实施情况，获取对项目实施的更多支持。按照公司规定报告项目的实施情况，反映项目遇到的困难和需要，充分利用公司的各种资源服务于项目。
4.7.4工程协调会
为了保证工程项目进行的各项工作按计划、协调、有序进行，每周召开一次项目综合协调会，对项目的进度、安全、质量和各项管理进行安排和协调。协调会可根据合同或业主要求由监理或业主召集主持。投标方项目总工以上人员带队参加会议，并在会上就项目的各项工作情况进行汇报。
投标方将每周召集一次有各项目施工分包商负责人参加的工程协调会，通报业主监理对项目实施的要求，协调项目实施的问题。投标方每月召集一次有各方参加的项目质量例会和安全例会，对前期项目质量和安全工作进行总结，分析存在的问题，研究解决的办法，并对后期的安全和质量工作进行部署，加经重点防范区的管理。
4.8 施工质量控制
4.8.1施工质量控制目的
对施工过程实施有效控制，以确保工程质量，满足工期要求，提高经济效益。
4.8.2施工质量控制内容
(1)主要施工方案\措施目录(包括但不限于以下方案)：
Ø 吸收塔组合、安装施工方案
Ø 吸收塔焊接施工方案
Ø 烟道及附属设备安装施工方案
Ø 管道安装施工方案
Ø 管道焊接施工方案
Ø 泵类安装施工方案
Ø 脱硫吸收塔及管道保温施工方案
Ø 高压配电柜安装施工方案
Ø 低压配电盘安装施工方案
Ø 脱硫工作变安装施工方案
Ø 风机检查接线施工方案
Ø 泵MCC盘安装施工方案
Ø 电缆桥架安装施工方案
Ø 电缆敷设施工方案
Ø 低压电机检查接线施工方案
Ø 照明施工方案
Ø 仪表盘(台、柜、箱)施工方案
Ø 热控电缆辅设施工方案
Ø 消防、报警系统施工方案
施工经理负责组织施工分包单位做好施工质量记录，对完工项目及时填写质量验评资料，质量经理负责监督检查及验收工作。
(2)施工质量过程控制
Ø 施工过程中，坚持“谁施工，谁负责”的原则，严格执行施工验收规范，操作规程和工艺纪律，做到有章可依，有章必依，违章必究，奖罚分明，消灭质量通病，消除质量隐患，确保施工质量。定期召开质量例会，随时解决施工中出现的质量问题。
Ø 工程质量检验严格执行四级验收制度，即分包单位班组自检、工程处复检、项目经理部检查、监理单位(业主代表)检查验收。
Ø 分项工程或重要工序施工完毕，下道工序由另一单位或部门施工时，必须进行工序交接，认真办理验收及交接手续。移交后的工程由接收方负责维护。
Ø 特殊工序控制：如焊接工程等，特殊工序施工人员必须培训、考核合格后，方可上岗;施工环境、施工方法、施工机具等必须符合特殊过程作业要求。
Ø 施工管理工程师对施工过程参数和产品的特性进行监督和控制。
4.9 中间交接、检验、测试管理
4.9.1中间交接与验收是指土建工程完工后交付安装前的交接验收工作，如设备基础、建筑物交付安装前的验收等。
4.9.2工程项目交接应具备：经过质检检验并合格;脚手架已落、场地已清理、照明亮、屋面不漏水、门窗全、能上锁、门窗玻璃全、并揩拭干净;预埋件、留孔完整，无遗漏，设备基础的尺寸、标高、座标正确;安装的设备完整无损、干净。
4.9.3当土建与安装工程不属同一施工单位承担时，须组织中间交接与验收，交接、验收工作由交方组织，接受方、监理代表参加。
4.9.4交方需按规定向接方提供有关的技术记录，接方负责接收验收，经验收，证明能满足安装工作需要时，各方应在《中间交接签证》(见附表)单上办理签证手续，交方将全部钥匙移交接方，今后由于保管不善引起的质量问题，由接方负责处理。土建单位有责任保护好完工后的土建设施，《中间交接签证》不能替代工程项目的验评，仅表明工程项目保管责任的转移(但不表示质量责任的转移)。对尚遗有的未完或缺陷的，可列表附于《交接签证书》后，由交方按要求时间予以完成。
4.9.4所有建筑物室内粉刷、暖通、卫生设施等工作除由于安装将造成损坏的部位可预留外，应尽可能完成。安装工作所需的孔隙预留部位，土建与安装单位协商处理。
4.10 工程报告
4.10.1工程项目报告的目的
Ø 保证各项目经理部与公司领导、各职能部门之间的信息畅通。
Ø 规范各项目经理部工程项目报告的格式、内容和报告的运转程序。
Ø 保证各项目经理部工程项目报告的准确性、全面性和时效性。
Ø 为管理部门预测未来和正确决策提供依据。
Ø 加强公司工程项目管理经验、数据的积累工作。
4.10.2定义
(1)工程项目报告：是指各项目经理部就工程设计、采购、施工、调试等阶段及进度、安全、质量、费用等方面的工程情况，以传真、电子邮件和书面形式向公司领导及相关职能部门的报告材料。一般有工程项目周报、简报、月度报告;
(2)专题报告：是指对涉及人身和设备安全事故、质量事故、10万元及以上的设计变更、现场突发且有重大影响的事件的报告。
4.10.3职责
Ø 项目经理部负责编制工程报告。其中工程项目周报、简报和月度报告由项目经理部负责编制和审批，报项目管理部检查、汇总，送公司领导和相关职能部门;
Ø 工程项目给业主的周报、简报、月度报告由项目经理部负责编制;
Ø 专题报告由各相关负责人编制，根据5.1要求报公司及相关领导;
Ø 工程简报由项目管理部根据项目经理部递交的周报编制，每两周出版一次;
Ø 各职能部门应认真审查工程报告的内容并提出意见和建议;对需本部门协调解决的问题应在2个工作日内给予答复;重大事件报告中提出需本部门协调解决的问题应在24小时内给予答复;
Ø 项目管理部负责对报告中的经验、建议、技术数据等有重要参考价值的资料进行整理和汇编，及时发送到各项目经理部、各相关事业部及质保安监部;
Ø 项目管理部负责检查、督办工程报告所提及的问题的处理、落实情况。
4.10.4工作程序及内容
(1)工程项目重大事件报告
重大事件应立即口头向公司分管领导、项目管理部、对应的职能部门汇报，并在4小时内以传真、电子邮件的形式发出书面报告。书面报告对下列内容应做出准确的描述：事件的性质、状态和发展趋势;准备采取的对策和方案;需公司和相关部门协调解决的问题。具体事件的处理要按照公司的相关管理规定，具体格式参照安全、质量管理制度中的相关规定。
(2)工程周报
各项目经理部应在每周一下班前提交上周的工程报告。项目经理部各成员应提前一日向报告编制人员提供报告的本人负责范围的相关资料。工程周报的内容必须简单明了，描述清晰;其具体内容如下：
Ø 本、下周各专业工作完成、计划情况;
Ø 本、下周质量控制情况;
Ø 本、下周安全控制情况;
Ø 存在的问题及解决措施(重大问题不在此列，此处指对未完成计划项目的简单分析
(3)工程简报
工程简报由项目管理部根据项目经理部递交的周报编制。简报每月两期，每两周出版一次;
工程简报应包括下列内容：
Ø 工程概况及各项目近期目标
Ø 各项目大事记
Ø 安全、质量、计划完成情况、存在的问题
Ø 项目通报
(4)工程月报
各项目经理部应在每月28日前提交本月的工程报告电子版，并在下月5日前装订出版正式文本。项目经理部各成员应提前2个工作日向月报编制人员提供报告的相关资料。工程月报以文字描述为主，重点反映本项目工期执行情况，并进行必要的进度分析。工程项目月报应包括下列内容：
Ø 进度部分：项目概述;程项目大事记;程项目当月(设计、设备采购供应及监造、施工、培训和调试等)完成情况;与合同对照，费用、工期等方面出现的偏差分析;下个月的计划安排情况;项目(当前)主要问题及需要各方协调的要求，及上个月提出问题的解决情况。
Ø 财务部分：项目进度款(回款)，项目资金使用情况
Ø 质量部分：项目质量验收状况(分级验收和隐蔽工程验收);与质量、进度有关的公文(信函、传真、变更单、联系单)记录情况及执行情况。
Ø 安全部分：现场安全状况;现场各级安全会议、安全学习、安全日志情况;
Ø 综合部分：现场人力资源状况;现场施工大型机具进出场、使用状况;现场天气状况;现场影音资料并附带说明：反映本期现场主要施工情况、质量情况记录，政府部门、业主方以及本公司领导视察现场情况等。
(5)给业主的月度报告：
Ø 给业主的月度报告原则上以业主的相关要求为编制依据，如若业主没有具体要求则遵照本公司月报要求适当简化编制;
Ø 提交业主的进度报告需经项目管理部检查，然后正式提交给业主;
Ø 各项目经理部提交月度工程报告的内容要认真斟酌，表述恰当。
Ø 工程项目月报应包括下列基本内容：
Ø 工程项目当月情况概述及大事记。
Ø 工程项目当月(季)计划(设计、设备采购供应、施工等)完成情况;下个月的计划安排情况。
Ø 工程项目实施过程的质量、安全情况。
Ø 工程项目及现场存在的问题;需业主协调解决的问题。
Ø 每期工程报告应如实反映上一期工程报告中所提出的各种问题的落实情况，没有解决或落实的问题应在报告中说明原因。
4.11 施工技术资料管理要求
4.11.1总承包文件资料管理包括技术资料、质量保证资料、质量检测资料及项目管理资料的管理。其中技术资料、质量保证资料、质量检测资料由施工经理负责，是保证整个工程保质、按期顺利完成的依据，也是工程竣工验收的必备资料。其中管理资料由项目经理负责，它是整个施工过程中施工管理的依据，施工成果的证据。其所涉及的各种制度、影响施工的各种因素，与业主、监理各分包之间联系函都是关系整个工程极其重要的文件。主要内容：
1) 图纸(接收/下发);
2) 业主指令、施工方的复函、图纸会审记录(土建、机电、装饰接收/下发);
3) 工程变更;
4) 重大技术方案的确认;
5) 工程洽谈纪要;
6) 会议纪要;
7) 监理批准的方案审批表。
4.11.2 施工技术资料的归类
1) 材质证明;
2) 材料试验报告;
3) 施工记录;
4) 预检、隐蔽检查记录;
5) 基础、主体结构验收;
6) 施工组织设计;
7) 技术交底;
8) 质量评定;
9) 竣工验收资料。
4.11.3 总承包和专业分包按照分级管理的原则进行文件和资料的管理。总承包下设资料室，专职负责文件、资料的收发、整理、管理及归档工作。
4.11.4各分包单位必须设专职资料员，专门负责资料的搜集、整理、报送、存档工作。按照合肥市对文件技术资料存档的要求及时整理归档。
4.11.5 各分包单位必须按总承包规定的程序接收和报送文件、资料，否则，由此造成的一切后果，总承包均不负责。接收和报送程序规定如下：
1) 业主及监理下发的各类文件由总承包资料员进行登记留底后须经项目经理或执行经理审阅后下发各有关单位。
2) 业主及监理直接交给各专业分包的各类文件、资料，各专业分包在收到文件、资料之后的4小时内必须到总承包资料室登记。
3) 各专业分包单位报送业主或监理的各类文件如变更、报告、洽商、申请、签证单等均需要由总承包专业工程师签字并经项目经理审阅后，由总承包资料员登记存档方可报送，否则总承包对此类文件不予承认。
4.11.6 业主、监理、设计院下发的函件，经总承包审阅后以工程通知单或总承包指令的形式转发给各分包单位;分包单位必须根据通知及函件具体要求处理各项事务。
4.11.7 总承包对分包单位的管理要求。对上报资料的意见、会议通知、会议记要等，将以工程通知单形式下达给各分包，分包必须根据其要求及时处理，将处理结果及时向总承包汇报。 分包上报文件资料，必须一式四份，总承包将依据实际需要转报业主、监理审阅及存档。分包对工程情况、图纸问题、进度、安全、质量等相关事宜，可以以“工作报告”形式上报总承包，总承包对该报告的意见将通知单或总承包指令的形式下发分包。
4.1.8 分包单位需上报的资料包括：承包合同、重要设备的订货合同、材料、构配件、设备报验单，分部、分项工程报验单，施工组织设计、施工方案、施工总进度计划、季度进度计划、月进度计划、周进度计划及依据招标文件有关规定和监理工程师要求上报的有关资料。
4.11.9 分包单位自己收集整理有关工程竣工资料，总承包将不定期对资料进行抽查和考证、考评，不合格的资料分包商应及时整改。在工程竣工前根据总承包要求上报，由总承包上交地方监督站及有关部门。
4.12 分项工程的投用及交付
4.12.1分项工程验收在分部试运合格后即可进行，可按照分项、分部和单位工程逐级进行。
(1)分项工程验收
Ø 分项工程验收，是生产工序的验收，一般在工序结束后按质量计划中的检查(W·H·S)进行。分项工程验收以现场实物检查为主，同时对照施工记录的完整性与真实性。一个分项工程分几次施工时，要求每施工一次验评一次，并作好完善记录;
Ø 分项工程验收先由作业班组自检后交施工分包单位质监部门复查，并签字后，提前24小时，通知项目经理部质量经理和监理工程师。质量经理会同监理工程师、施工单位代表对该分项工程进行检查，并填写《分项工程质量检验评定表》，一式五份，经各方签署。同时施工单位分送参加验收单位各方，原件由施工单位保存，最终作为竣工资料移交给业主。
(2) 分部工程验收
Ø 分部工程验收应在所含全部分项工程完工验收，并有分项工程质量检查、试验报告结论后进行(如混凝土强度、抗渗强度、金属一般强度、疲劳强度、焊接的无损检验和热处理等)。分部工程验收以文件记录验收为主，现场实物抽查为辅;
Ø 分部工程验收由施工分包单位自检后，提前24小时，通知监理工程师、质量经理、设计工代(包括设备制造厂代表)，对该分部工程进行验收，并填写《分部工程质量检验评定表》，一式五份，经各方签署。同时施工单位分送参加验收单位各方，原件由施工单位保存，最终作为竣工资料移交给业主。
(3) 单位工程竣工验收
Ø 分项、分部工程的验收是该单位工程验收的前提。单位工程竣工验收一般分预验收和正式验收二次。单位工程竣工验收前，施工分包单位必须按项目经理部提供的有关竣工资料编制的规定正确、及时地完成竣工验收移交资料，填写竣工验收申请书，交项目经理部。单位工程验收由监理公司组织，质量经理、施工经理、调试经理、施工单位代表等有关人员参加，监理工程师签署单位工程验收的最后等级评定;
Ø 验收结论：土建单位工程一经正式验收完毕，意味着具备安装条件，安装单位工程一经正式验收完毕，意味着形成一定的生产能力，即或移交业主运行、使用单位或由运行单位“代保管”。移交时由监理、使用单位、项目经理部、施工单位签办“竣工验收移交签证书”。单位工程移交后，施工单位仍负有保修的责任。工程总体验收，才视为业主正式接收各单位工程。
4.12.2分项工程的竣工验收分为初步验收和正式验收两个阶段进行。验收后即交付业主。
(1)初步验收在正式验收之前，由业主主持，项目经理部组织个分包单位进行初步验收。找出不足之处，进行整改，然后提出《竣工验收申请单》和《竣工验收报告》;
(2) 正式验收在初步验收之后，由项目经理部提出申请，业主主持进行竣工验收，项目经理部配合，对《竣工验收报告》进行审查，并提出《竣工验收鉴定书》。
4.12.3分项工程交付要求
(1)项目经理部应在竣工验收时做出总结，内容包括工程建设进程和完成情况。工程质量、试生产情况、考核试验情况、建设项目后评估、竣工决算和存在的问题。
(2)竣工验收时所有文件、资料、报告及档案的整理及其格式、规范等应符合业主有关竣工验收档案管理的要求。