文章描述：随着KPI指标体系在全球的风靡及标杆企业的成功应用，国内企业也纷纷使用KPI指标体系进行绩效考核，但是伴随企业的快速发展，原有的KPI指标体系已经不能支撑企业战略目标的实现，究其原因，是KPI指标体系的建立方法出现了问题，那么如何解决KPI指标体系中出现的问题就成为了企业管理者头疼和关注的问题。本文结合实际案例，讲解如何运用标杆基准法建立KPI指标体系。
引言：
随着KPI指标体系在全球的风靡及标杆企业的成功应用，国内企业也纷纷使用KPI指标体系进行绩效考核，但是伴随企业的快速发展，原有的KPI指标体系已经不能支撑企业战略目标的实现，究其原因，是KPI指标体系的建立方法出现了问题，那么如何解决KPI指标体系中出现的问题就成为了企业管理者头疼和关注的问题。本文由人力资源专家——华恒智信结合实际案例，讲解如何运用标杆基准法建立KPI指标体系。
【案例背景】
H公司是一家大型通讯企业集团，以程控交换机为主的高新技术企业。H公司的经营层实行KPI与中期述职制度相结合的考核模式，在年初的考核指标主要有四个财务指标：销售额、利润、应收账款周转天数和净资产收益率。年初由集团总裁与A公司经营层签订业绩合同，年终根据业绩完成情况进行考核。
H公司于1997年提出成为世界一流通讯企业的战略目标，为实现这一战略构想，H公司经营层发现原有的考核指标导向体系已经不能支撑企业战略目标的实现。
【案例分析】
H公司以前的指标体系建立的方法存在的问题：
1、 单一的财务指标导向：财务指标注重的只是对过去结果的反映，对企业发展状况和管理状况表现很少。只注重财务指标，不主动对企业经营状况进行分析和管理，并不能与组织的战略目标有机融合起来。
2、 财务指标很大程度上代表的是股东的价值取向，偏重短期利益，容易引发公司经营管理者和员工的行为短期化。单一的财务指标导向，往往忽视企业发展的最关键决定要素——客户，缺乏对客户资源的有效管理，从而导致公司基本目标的偏离。
3、 不利于培育企业的核心竞争优势：单一的财务指标也反映不出企业竞争优势所在——核心能力，必然难以引导企业持续成长和发展。
针对上述分析，通过导入以标杆基准法对H公司的关键业绩指标体系进行了改进。